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2010-07-03

很纠结呀。

我只是一介小网民,还是顺着自己内心,想说啥就说啥吧。

我得承认,柳传志曾经让中国PC在国际上扬眉吐气。杨元庆的少帅横空出世,也曾让这个行业朝阳无限。这两年,我总是碰到一些人,谈起柳传志和联想,不像我以为的那样视之为偶像,为神。他们是那样毫不掩饰地表示压根儿不欣赏联想。这些人往往是自主技术研发派。哪怕撞得头破血流,都要爬更为艰难的那个坡。

他们的偶像是任正非。

以我的性格,我也更喜欢硬骨气的人。害怕长歌善舞,太善于曲线绕个十八弯、善于政商关系之企业家。

历史留与后人来评说。不知道我们的后人,会怎么看待中国改革开放头三十年出现的这两个商界曾经偶像。

他们都在向军事要管理。一个给人以市场营销派之印象,一个给予技术派之表象。但这个技术派就像一个苍天大树,封杀灭绝了其他技术派,尤其是挑战派的生存空间。

说到封杀,我想起了马云。他也是营销派,跟柳传志的正不同,马云是怪、是偏,是极端似的。马云的历史定位该是平台派。他的影响也是广泛的,跨行业的。从这个角度来说,马云跟乔布斯有点儿像。

不管任正非第一桶金如何,发展史乃至至今到底有无黑幕,灰幕(似乎所有电信产业都有太阳底下不能说的幕),我还是更崇尚他,希望中国能有更多的技术商业派。而不只是商业模式派,尤其是不要有太多的抄袭派,忽悠派。

晕。我标题从两座墓碑,变成两座丰碑,变成三座碑,又变成四大派。

是呀,郭广昌在这个改革开放三十年历史中,又怎能不留下一座碑呢。他是哲学大佬呀。他也甚是精通老柳所有的政治涵养。但是他比老柳更有新时代下的创新创举,尤其是体现在运筹帷幄和布局下。你得承认,郭广昌布下的局要比老柳强多了,各个棋子有用多了。他的医疗、钢铁、地产等行业布局,比老柳得VC、PE、天使投资布局有章法有能量多了。郭的投资还是更有依托。老柳也想补上这课,想投出一些核心资产,但太难了。对了,我对郭广昌不甚了解,但是感觉他的组织架构一定做得还不错,老柳也在组织架构上要输一筹,也导致其布局和很多大有潜力的业务最终萎缩乃至夭折(过往多元化教训)。窃以为除了投资依托度不够外,老柳和其门徒在嗅觉敏锐上,投资判断上也比不上郭广昌的团队。

不过呢,要给他们打分,我还是给老柳打最高的分。这绝对是发自我内心的。原因无他,老柳支持下出的的几本有关联想的书,现在搞得联想之星,他在各个场合不断的布道,给政府的建言,为企业界的呼吁,还是显得更有公益心,也比较敢讲话。老柳对媒体大概是企业界中最开放最透明的的一个了,这也是我给他最高分的原因(也导致了我批评他和联想系时,很纠结)。因为商界和媒体的进步,乃是商界和社会的和谐,离不开企业对媒体开放。相比之下,郭广昌显得更狡猾,更深不可测。其实,郭广昌在管理企业上,在被投企业的增值服务上,也很是值得一书的,但是他们很保密,不想推而广之,让更多人来学。郭是太典型的上海人和浙江人混合体。

任正非,我压根不了解他。不过总有点同情他的自闭(不对媒体开放)。马云,太蛊惑人心,他的出世让枯燥的商界变得好玩一些。最近几年总是忽悠布道环保,不管他做得怎么样,还是有比较大的社会价值。

我还是不具体打分了。以我个人情感喜好,而不是商界社会价值来衡量之,总是太过于不负责任之胡言乱语(偶的博客副标题)了吧。

我的所有原创博客,只代表我个人观点。

2008-12-25

想起了他的PE对PE并购理论。现在是新浪PE更高吧,所以卖给了它。

想起了他的生活圈媒体概念。曹国伟暂且完成江的梦想吧。或者江跳身新浪来实现这个梦想?

想起了他的超级销售员称号。想起了备受质疑的只有广告没有内容的媒体。想起了他的自认为堪比电视频道广告业务的论调。好吧。广告跟内容开始结合起来了。果真会是内容和销售的强强结合吗?接下来的电梯显示屏,可会有大的改观?

想起了他的感叹,有钱人难管啊。并购过来的创业者套现了就不想干了。所以分崩离析了,这个团队?所以一一拆掉卖了,再大赚一把?

无论如何,这个看似非常想象力,让大家震惊的并购。指向是广告主们。打包卖广告哪。据说本来是卖给更厉害的广告霸主媒体。可惜那家不是一个上市公司。

有谁可去问过广告主们,你们买单吗?或者,你们有买单与否的权利吗?

新一起的广告和广告主,媒体和媒体之间的博弈大战,燃气硝烟了。

2008-12-19
有些人,你大约会始终关注下去。虽然最初的关注可能完全是工作需要。李彦宏大约算一位。我曾经觉得好像理解他了。那时连他面都没见过。只是通过文字,通过同为天蝎的想像。
有时你会觉得很害怕,真的跟他见面了,真的有机会聊天了,会是怎样。
无论风雨如何刮。无论真相究竟如何。这个复杂的环境,哪有纯粹的商业。可是,始终会权衡。年轻,也始终会走弯路。精力顾不过来时,利润压迫时,难免会。。。。
关键是回头。回头是岸。
 
股价好好跌吧。未必是坏事。神话打破吧。未必是坏事。谴责多多来吧,未必是坏事。
关键是迈过那一步。跨过那个坎。
伟大都必须经历过一次又一次的阵痛。
作为旁观者,我们用多少心来关注一个人和一个企业呢。用心和专著显得越发重要了。
 
以下是摘自李彦宏。无声,让我想起一位前百度员工对他的评价:沉默管理。
 
 
无声的管理 无声的技术
2008-12-12 14:42

人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是 — 净化了自来水。

1. Inspiring:营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的假设

2. Caring:知道在合适的时间来用合适的方式处理问题。

3. Infusing:注重潜移默化,和风细雨,贵在坚持,最终效果显著,影响深远

4. Initiating:从来不离开基层

在中国,无声的不是管理,是技术,太少人真正关心技术的进步,太多的人醉心于把管理当战争,把自己当毛泽东。

2008-10-11

昨天,接到一个朋友的电话,问我橡果的事情。有人给他推荐了我近期写的《苦涩的橡果》。如果借用六顶思考帽的理论,《苦涩》一文是戴着黑色思考帽的,主要说其哪些方面做得不好,不让投资人满意,导致股票连跌的。我本人还是看好橡果,并希冀着它终究能成为一个比较成功的公司。不是说伟大都是熬出来的吗?


该朋友是去年帮了我很大的忙,在我第一次写橡果的时候。现在他的身份变成投资人。此次电话,我们主要谈了文章没说到的东西。我引述王冉的话,电视购物行业,最看好的公司就两家,橡果和快乐购。


这次,我想补录下当时采访,所见橡果几位高层的情况。和那著名的记者事件。


见他们很不容易。他们的顾忌自然容易理解。几乎没有媒体从正面报道他们。他们曾被认为是设置陷阱,害了两个30岁左右记者坐牢。很多人都相信这点。我还是相信司法。也知道记者确实存在敲诈行为。那就先说说这个事情吧。


胡煜君现在是橡果的老大。很能侃。精神很饱满。那天,从下午4点一直谈到晚上近12点。中途我们出了上厕所,一直坐着。除了喝水,我们没吃任何东西。胡抽了几只雪茄,和N多香烟。胡说话的声音一直比较高昂。直到问及记者事件时。胡说当时是别无选择。他们也没想到,最后走上公诉,两位记者都判了刑。事后想来,不如当时就让他们敲诈,给他们三五十万。他还说道,后来知道某某公司(著名的国际手机厂商)也被记者敲诈,也给了多少云云。去年,还见了曾负责投资橡果的VC周志雄。也问了他记者事件。他也觉得那个事情没处理太好。或许当时就让两记者敲诈一把。周有点怀疑那在财经时报的记者,当时写那些捏造的负面报道,是受人指使的。还是去年,见了阎焱。阎焱是周的顶头上司。阎对新闻行业的腐败敲诈行为义愤填膺,他说曾对橡果高管说,没证据时什么也别说,拿出证据后立即。。。。还得补充一点,阎焱是我很尊敬的一个长辈。我觉得他是个很正派的人。阎焱所在的赛富,给橡果投资了4300万美元。那些连篇的负面报道出来时,橡果正在上市进程中。据说,最终这些负面报道还是让橡果上市推迟了一年,并且让橡果业绩下滑很多。周很感叹,橡果当年的利润被干掉。。。。总之,橡果付出的代价除了“声名”(被抓的一位记者父亲在博客撰文,表明儿子是“陷害”的,获得相当的舆论同情)外,经济损失是被敲诈额的N倍。橡果的公关胡炜认为,公司面对媒体,很弱势。虽然,我本人也是有些同情坐牢的记者的,据说是一失足千古恨,其中一个当时炒股炒输了,急于翻本。但事情已经发生了,如果这个记者事件,能给所有的媒体,给所有的记者敲响职业道德的警钟。那也算是个财富吧。


再说说见杨东杰的情况吧。他的办公室有点乱。当时附近的某个大楼在装修,电锯还是电焊弄得声音很吵。杨亲自去关了窗户。(有些老板是让下属做这些事情的。)杨的办公桌放了袋饼干。桌上有个镜框,他和他夫人、儿子的三人合影,全穿着一样的黄底色花花衣服,背景是花花的草。中途不时有人敲门,汇报工作进展。杨总是声音洪亮地说请进。对了,杨也同样是个烟民。那洪亮的声音让我想起军人。杨的哥哥是位军人,好像说做到大校的军衔了。我对这些不太懂,不知道到底是多高的军衔。杨的父亲曾跟这个有军衔的哥哥,叹息,这个孩子(杨东杰)怎么办。杨父是文化人,在山西报业呆过,做过畅销杂志山西青年,现在好像是某作协吧。杨母是医生。杨父母只希望儿子们从政获做学问。觉得商人,不是那么很高尚。杨执拗地走着自己的道路。


他觉得人生充满意外。他最初走上这条路,是因为一个做了日本女婿的美国人。那个人有着法学背景,做着电视购物。来到中国碰上同样有法学背景的杨。拿出100万美元,拉上杨,就有了这么个电视购物公司。这行当当时在中国还很新鲜。最初杨卖的都是美国的舶来品,他觉得这些新鲜玩意儿能改善中国老百姓的生活品质。半年后,水土不服,就亏苏了。杨只好自己垫钱,继续支撑着。他一旦走上这条道,就坚持到底不动摇,无论是亏损还是遇到什么样的困难。杨还很爱骑自行车,一骑就是十天八天的。据说这种坚持不懈的精神被阎焱看重。杨被认为是个追求细节美满的人。主管着橡果的呼叫中心,数据库中心等细活。这些都是挖起来就无止境的效率难题。听他侃,想起了一位研究橡果的易观分析师的话,他会将橡果跟戴尔去类比。总之这个运营效率的挖掘,是他们在这个低谷的重中之重。杨也是个很规律的人。不怎么熬夜,下班后就专心地做着“宅男”,跟儿子玩。他的电脑桌面,就是5岁的儿子跟几个小伙伴在家中做菜的照片。杨这么顾家的男人,也很体贴属下。据他的属下说,谁要是有个家事,诸如父母病了,被杨知道了,他总是很爽快地让其请假,先照顾家人。杨所在的办公大楼,不在橡果公司总部,不在那跟雅虎阿里巴巴同一大楼的温莱特中心。而是在西边的四季青桥。靠着青山。很安静。几乎完全拥有一栋独立的四栋楼。楼中间有楼梯,隔成两边。中间平台上有乒乓球桌等。还不时看见走道边的毽子等。这些工作人员休闲时,总是活动。杨很感叹的是,人性化管理,和运营效率这个有时会冲突的东西怎么结合。杨的客服中心数据库中心等,实现无纸化办公,禁止带手机等进入。墙上贴着每天进步1%。员工都很年轻。也看似很淳朴,像一帮大学生。看着偶拿手机拍照,立即上来询问制止。问及墙上贴的有员工绩效中,某些数据的含义。他们会很坦诚地说哪些方面是做得不好。。。


我怎么也无法将眼前的他们,跟那个传说中的流氓橡果联系起来。


说点橡果和这个行业吧。我问过一些电视购物圈内人,他们还是很推崇橡果的。只是这个行业太乱。一个朋友在一规模中等的电视购物公司工作。说,他们的老板,起家,是靠购买数据的。去年,有个朋友给了我一份橡果数据库。上面有详细的人物姓名,电话,住址,以及购买某产品的反馈,要不要货。可是,那些产品并不是橡果销售的。据说,橡果的邮购是外包的,曾经有泄密。现在这个问题解决了。我也在网上各论坛刻苦地搜集了很多有关橡果的帖子。好多帖子都投诉橡果如何流氓,如何不断骚扰自己。或者如何上了其网站,汇款后,却迟迟收不到货物。我上了提供的网站,那根本不是橡果的官方网站。只是假冒的。我也给橡果打过400电话询问,不过两三个月过去了,没接到过他们打来的任何一个电话。同样给其他几个电视上播放的电视购物公司打过400,此后几天内,每天接到数个骚扰电话。我还发现好多网站卖着清华背背佳之类的,那也不是橡果的背背佳。这大约是橡果很大的问题。那么多冒名着干着坑蒙拐骗的事情,却栽赃到其头上。


这个行业也不是人们想像中的暴利。当然前提是不坑碰拐骗。橡果连续几个季度的财报,显示的毛利率是50%多点。这指的是销售价减去进价。据我的一些前往很多制造基地购买过很多东西的同事说,太多太多我们在商场,在路边小店买的东西,都是出厂价的十倍乃至数十倍。媒体广告费和邮寄费是电视购物企业很大的一块成本。抛去诸多费用,电视购物行业净利很低。一个朋友,她所在的电视购物公司破产了。只是因为税务局要求补税。每月数千万的流水,净利只有几十万。一交税,公司只好破产。


最后说下杜国楹。橡果并购过来的好记星、背背佳就是他做的。这个年轻的小伙子,辞去河南家乡教师职位后,来天津闯荡,20几岁时就身价过亿,曾经膨胀得不行,做过很多很多项目。后来败得很惨。因为产品质量问题吧,经销商大量退货。总之,欠了一屁股烂债。很有点像当年搞垮巨人的史玉柱。后来认识胡煜君。被其折服。最终“投奔”。两人总是一起洗脚谈工作,一探讨就是凌晨几点。现在的好记星,面临着惨烈的竞争。某亲历VCD\DVD大战的人,说学习机行业比那还惨烈。杜却不怕这惨烈,带着各地经销商厮杀。曾经,他是那个竞争一惨烈就“逃避”去搞新项目的人。。。


现在,整个电视购物行业利润被拉低。各种费用却在攀升。整体的消费环境也不太好。人们都在说电视购物行业要洗牌了。一大批公司要出局了。橡果这个很能拼杀的,曾经经熬过数次行业冬天,经过数次洗牌的电视购物公司,这次一定能熬过去吗。诸多常青树的公司,哪个没有经历过亏损呢?


不过值得担忧的是,橡果的形象能得到改善吗?还会依旧被冒牌者,被恶意中伤者伤害形象吗?有同行跟我说橡果多么邪乎,多么在司法中通天。倘若如此,他又为什么不去惩罚下那些让自己背黑锅的冒牌者呢?倘若如此,怎么会在一些官司中输了呢?数月前,橡果供应商GPS导航的厂家输了知识产权官司。


补充一点:金融风暴,似乎让全球经济都进入冬天。冬天的第一法则就是生存下去。橡果模式,价值的承载倚重两方面,与其合作的供应商以及消费者。胡煜君曾有个在中小企业中“选秀”的想法。冬天,人们总是相互取暖。会有更多的中小企业与更多的渠道商联手吗?

2008-01-09

从“傻钱时代”到自问做投行是为什么,王冉的经历从某种角度折射出中国本土投行的生存之路。


爱穿阿玛尼的王冉,看起来比较风光。


他的博客点击量超过六百万,成了网络名人。很多重大的商业事件发生后,总有记者们第一时间追着让他发表评论。“以前同样的回答要重复很多次,现在有了博客,大家都节约了时间,并且他们直接引用不会引错。”放下喝了半杯的拿铁咖啡,他笑道。也有创业者让王冉在博客里写写他们的公司。“对朋友的这种要求,我会慎重考虑,若觉得值得写,我也许会顺手帮个忙。”


很多电视节目经常请他去做嘉宾,请他评点这个评论那个。“上电视,很多时候是没办法,都是朋友的面子或者是为了还人情。”如今,王冉很小心地用着自己的“名气”。


这些都不是王冉的正职,他创办了一家投资银行——易凯资本。在圈外,王冉的名声要大于易凯资本的名声。而在圈内,要说做得不错的本土投行,易凯资本应该算是一个。


“八年了,我们还活着,的确不容易。当年那批同行十有八九都倒下去了。”坐在北京丽都广场对面的一间咖啡厅,王冉感触颇深。他的经历从某种角度折射出中国本土投行的生存之路。


三年生死劫
  
  1995年,投资银行业的曙光初现。这年中金公司成立,成为中国第一家带官方背景的投资银行。同样是这年,王冉放弃美国大投行的工作,回到北京,创办了东方华尔。据称,这是中国第一家由海龟创立的投资银行,也可以说是易凯的前世。


对于中国民营投资银行第一人的身份,王冉觉得完全是历史契机。1987年,王冉以一名高中交换生的身份去了美国,后来又在美国哈佛商学院读了本科和研究生。当时,投资银行是华尔街最热门的职业,年薪过百万美元是很正常的。对王冉来说,选择投行业是不需要多加思考的。回国创立投行则有些天经地义。“我们那个年代的人,骨子里比较理想主义,想把自己的命运跟更大的背景的命运结合起来。我读高二时就在报纸上发表文章,讨论中国是应先改革还是先开放。”王冉是家里的老二,上面有一个大他十岁的姐姐,操心国事的时候,他甚至没离开过父母,生活都不会自理。


创业的路不好走。当时中国并不像美国,市场上每天发生着大量的并购,那时一些美国大公司甚至每星期都会收购一家新公司。中国的投资银行的发展道路注定不同于美国投资银行。


回国后的王冉,每天四处出击寻找交易机会,也曾一度去金融街看房地产项目。很快,他就发现国企改革的商业机会跟自己无关。“(投行)不同的基因决定了不同的商业机会。”王冉把目标放在跟自己基因相同的民营企业身上。“那时,像三株、巨人这些民营企业很活跃。”不过,这些单靠一款产品打天下的民营企业家们,依靠的是营销和广告,他们不需要投资银行。整整一年半后,王冉才签下第一个单子,客户是新大陆冰激凌。“那单子虽然只有15万元人民币,还不够我投入的成本。单子签下后,我们却很激动,我跟另一合伙人从(北京)国际饭店(当时的公司地址)走到国贸”。可惜的是那家公司找到王冉的时候已经有点太晚了,错过了融资的最佳时机,现在这家公司已经不存在了。


随后的两年,东方华尔的日子依然不好过。


1997年,我生日那天,我父母还住在首都师范大学,就是香格里拉酒店附近。从父母家出来,我跟姐姐开车路过北海的时候姐姐对我说:‘你看,你明年就要三十()了。你再想想要不要回美国?’人都说三十而立嘛,那是我第一次感到紧迫感。”第二年春天,王冉回到了纽约,加入摩根大通的全球并购部。东方华尔艰难地维持了3年,王冉的第一次创业以失败而告终。


去摩根大通的时候,王冉的感受跟大学刚毕业进国际大投行那会很不一样,“经历不一样,眼界不一样,看问题的角度也不一样。”已跟大量中国民营企业家交道过的王冉,当时是抱着还要再创业的决心去摩根大通学习的。 


2000年,伴随着全球互联网热浪,王冉再次回到北京,创立了易凯资本。易凯是China eCapitai中第二个词的音译,当时代表互联网的“e”是个时髦词汇。历经8年后,我们再回望2000年那个节点,那不仅是互联网的黄金期,也是全球风险投资业的癫狂时刻。“那时,VC只翻几页商业计划书,就会在两三分钟内决定给你几百万、甚至上千万美元,”一位经历过那个阶段的风险投资家向记者评价道,“那真是傻钱时代。”傻钱时期,易凯的大单一个接着一个,“几乎每个月都签新单。”王冉回忆道。那年,邵亦波创立的易趣是易凯的第一个单子。之后,新浪、网易、亚信等与美国VC有过合作的互联网新贵也都纷纷成了易凯的客户。


2003年,互联网跌入谷底。易凯又再次面临生死劫。事隔5年后,回顾往事,王冉不禁唏嘘道:“陈东升(泰康人寿董事长)说企业三年定生死。我觉得很有道理。”
  那一年,王冉什么单子都想抢。一次,王冉跟合伙人去上海见客户,听说北京有个单子,于是打电话让北京的合伙人去抢。“那个合伙人当时已想离开易凯,在外面联系工作了。那天,有单位让她去面试,她选择了去面试。”回忆起那段往事,王冉苦笑道,“那时真有种摇摇欲坠的感觉。”
  在SARS来临前夕,王冉将易凯从租金昂贵的国贸二座搬到租金相对便宜一点的华润大厦,而易凯的员工也缩减了,“如果不算秘书,我们最少的时候公司只剩下三个人。当三个人全在外面跑客户时,公司(办公室)就全空了。”
  在最艰难的时期,有一天王冉一个人跑到北京郊区,面对野山独自思考了整整一个下午。“那是仅有的一次,”王冉笑道,“但即使在那个时候,我也从来没有想到过放弃。”
  这次创业,无论多困难,王冉都没有放弃。除了执着,让易凯扭转困局主要靠的是收缩战线。“当手指收回来握成拳头时,出击就有力量了。”
  
  狩猎者的法则
  
  痛定思痛后,王冉把易凯资本的业务聚焦在传媒娱乐和消费行业上,近期还增加了健康产业。“我们几个合伙人对这几个行业比较了解,”王冉笑道,“现在矿很热。有朋友找我去看矿,我不会去看。我看不懂那个东西。”
  在这三大行业,易凯都有了自己的代表作,比如橡果国际从融资并购到IP全程财务顾问服务,都由易凯提供。童车巨头好孩子,则由易凯帮其完成了中国第一起涉及海外银行和对冲基金的杠杆收购,这也是中国第一起由本土民营投行参与的杠杆收购案例。最近,易凯又帮助华友和光线完成合并。


王冉用手指向玻璃,在空中划了几个圈,向记者说道:“你永远不可能什么都做。有些交易天然就跟你就没有关系,发生在圈外的事情我可以不管。但如果在这个圈里发生了什么事情跟我没关系,我就会不断地自责,”王冉呵呵笑道,“我就是一名狩猎者。”
在这里,可能需要说明下投行是做什么的。有人说投行就是创业公司的外包CFO,有人说投行就是媒婆,在资本和企业之间牵红线。还有人说,投行就是包装公司,把一个乡下土姑娘打扮成城市时髦少女,卖个高价钱。王冉说:“我们想做个不在企业董事会上的董事,与企业风雨同行,在他们需要帮助的时候为他们雪中送炭。”王冉对自己的角色有着清醒的认识。他说,“交易的成功,永远首先是因为客户,我们投行扮演的只是辅助的角色。”当然,这辅助工作并不简单,它需要丰富的交易经验和深厚的专业技能。


在跨国大投行熏陶过的王冉,很自然对各种基础的技能有着近乎苛刻的追求。易凯资本每两周都会开一次内部培训会,培训的内容从大到行业研究、企业估值,小到图表怎么画,标点怎么点。一次,王冉将一个PPT的培训会推迟了3次,只是为了确保每个人都能参加。这种细节也是狩猎者的利器。“有一次我们的一个客户开董事会,临时需要我们提供一份估值报告,只有3个小时的准备时间。我紧急抽调了6个人,大家跑上跑下的工作,终于在规定时间内赶出来了。如果没有这种统一的PPT模板和版本控制流程,那简直是不可想象的。”
  狩猎者王冉自称自己并不是那种只有理性的冷血商业动物,“这可能跟我是天秤星座有关,不爱走极端,喜欢在感性和理性之间寻求平衡。感性可能更多是天生的,理性则是后天训练的。”
  王冉所说的感性,可以表现在很多方面。比如,在博客上,“我会把风云和风月结合起来。风云就是硬财经,商场上的风云变幻;风月就是相对软点的与商业关联不大的更加人性化的东西”。为此,喜欢流行音乐的王冉会经常在博客上推荐一些新歌。而年近四十依然单身的他也经常会把财经话题和男女感情的事联系起来。王冉笑道,“写博客对我来说,就是一种放松和休息,甚至也是一种娱乐。”
  或许正是这种原因,王冉的博客渗透了自己的情感,也带着自身的强烈烙印,当你写一篇东西或十篇东西时可能会伪装。但你不可能写200篇东西都是伪装的。很多客户第一次见到王冉时,都会说:“我经常看你的博客”。王冉坦言了自己博客无意中达到的功利目的:“不可能所有的人都喜欢我的博客。有的人看了我的博客可能会认同我们,而有的人看了我的博客,可能就不会找我。这正好帮我们把那些不认同基本理念和原则的客户给屏蔽掉。”
  很多时候,正是那些相同的理念把王冉同他的客户绑到同一条战船上的。2004年,王冉在北京参加了一个饭局。这个饭局是由王冉在美国认识的朋友曲南组织的,当时他在红孩子负责海外市场。饭局的主题是认识曲南的老板宋郑还。当时参加饭局的还有曲南当年在北大的同学,有做律师的,有做人力资源的,分布在各个领域。大家都想看有没有机会跟宋老板进行业务合作。王冉感觉到眼前这个精力充沛的企业家是个要干大事的人,几天后王冉给宋郑还写了封邮件,其中提到一句:“有条件走正路的企业一定要走正路。”后来,双方合作后,宋郑还给王冉发了条短信:“你最打动我的就是那句‘做企业还是要走正路’”。


  狩猎者也不将获取猎物、获取利润当作自己的全部目标。“我一个企业家朋友,因为一个并购发现自己突然多了70亿人民币,很快乐,但那快乐只持续了15分钟。15分钟后一个下属辞职了,带给他的不快乐可能更大。我特别理解他。”王冉沉思道,“以前,我并没有想过自己为什么要做投行,很自然的就做了。现在,我会反过来想,我为什么要做,那就是用自己的力量去帮助中国,帮助更多客户从中国的企业变成全球的企业。”
  “我现在会更多地想我们做的事情对我们周围的这个生态环境有什么贡献和影响。也许有人会觉得这很虚伪。但如果一件事情对社会进步没有贡献,我不相信它可以真正做大。”狩猎者言。 (<中国企业家>2008年1期)

2007-11-27

来到新单位后,对自己的稿子总是不满意。发稿很非常少。今天又百度了下的名字,发现还是有人转自己的文章,我也不知道他们最早信息源来自哪里。但看到留下了姓名和出处,还是有点感激他们的。更何况,有些人还把文章所写人当作激励自己的偶像。总多少有些欣慰,总对某个人有那么一点点价值了。


有时很奇怪。事隔一月再看自己的文章,又不那么不满意了。编辑也改得好吧。想当初是极端不满意的。不满意总比自满好。:)江南春同志不是经常将自己归空嘛。


一切总会慢慢好起来的。


陈宏创办的华源会,曾在中美科技业界间创造了一座桥梁。现在,他希望能在中国的实业界与国际资本界之间,架起另一座桥梁。
  
  陈宏是个十分高调的人。他不仅出入各种与投资、投行有关的论坛,清华、北大等高校的演讲也不放过。他还经常上电视、上报纸、上杂志。
  回国没几年的陈宏已成了商界名人。他手下的员工打趣说:“陈总比一些明星曝光率还高。很多人都很喜欢邀请他演讲。”而当年,他在硅谷创业时,也曾被《商业周刊》称为是硅谷所在地旧金山湾区一带最出名的华人CEO。
  这种一贯张扬的作风,让陈宏总有意外的收获。
  炎黄健康传媒的CEO赵松青是听了陈宏在清华EMBA的一次演讲后,找到了陈宏,并成为他的客户。很快,在汉能资本的帮助下,炎黄传媒获得了3500万美元的融资。
  这个案例或许显得“急功近利”。陈宏还有细水长流、交往多年的朋友。
  大约十年前,陈宏在硅谷创办GRIC公司时,风头也比较劲,张向宁曾慕名前去拜访过,回国后他创立了中国万网。后来,陈宏高调做起投行,张找陈宏物色买家。结果,陈宏在跟美国Synnex公司的CEO Robert Huang打了一次高尔夫球后,后者成了万网的买家。整个交易听起来很简单,陈宏说道:“Synnex的CEO是我朋友,正巧跟我提起了买公司的意向,我就跟他谈起了万网。”
  当然不消说,陈宏结识SYNNEX的人也跟其以往的高知名度有关。
  有些人,在某个平台拥有某个身份时,高朋满座,一旦离开后,人走茶凉。陈宏在这方面很有办法,他很善于在开拓一个新事业时,将已有的资源和优势利用得淋漓尽致。
  
  仔细观察陈宏,你会发现他是一个“能同时运用中西两种生意方式的商人。”
  
  中国符号开路
  
  陈宏给人印象最深的有两点:个子不高,圆脸圆眼睛。他的朋友也是其生意伙伴的王功权评价他:“很激情,永远不甘寂寞。”跟他交谈下去,你就会发现这个小个子,热心、梦想很大,不同于一般的工科生,能说会道。这些性格特点也是他成功必不可少的要素。
  陈宏的履历已经广为人知,1962年出生于西安,1982年西安交大毕业,1985年留学美国,攻读计算机博士学位后果在硅谷创业,直到2003年回国。
  上世纪九十年代初,中国人在美国做得成功的主要是工程师和厨师。陈宏想突破美国人对中国人的这种刻板印象,特别想做一个成功的企业家,做一各老板,跻身硅谷主流商圈。
  1999年,陈宏如愿以偿,他创立的GRIC冲向了纳斯达克,成了美国第一个将企业带上市的中国留学生,市值一个月突破10亿美元。这种成功,加上他流利的英语演讲水平,让他一下成为美国诸多国际性商业论坛的常客。
  他对《中国企业家》记者说道:“美国举办国际性会议,需要出现中国声音时,要么请中国移动的老总,要么请我。”通过这些会议,陈宏有机会结交了美国很多大企业的CEO。但这种好处,陈宏开始并没有挖掘出来:“我曾直接给这些大企业的CEO打过电话,他们并不回复我。”
  后来,陈宏领悟到了,自己的优势不在于个人身份,而在于中国这个符号,得代表一个利益群体。当时在硅谷,已有一批像丘吉尔俱乐部、印度科技协会、AAMA以及玉山科技协会这样的非官方精英社团,却没有一个由来自大陆的专业人士发起的科技人才组织。于是,热衷于组织活动的陈宏在1999年创立了华源科技协会,华源就是来自中华的含义。华源成立的初衷就是帮助在硅谷创业的中国人融资。陈宏本人就是获得美国风险投资后成功的中国人榜样。华源俱乐部下设企业家俱乐部和VC俱乐部。在他的“名人”效应下,通过华源的平台,更多在硅谷的中国人得到美国VC的信任和投资。同时,华源俱乐部也吸纳了中国本土的IT精英们,如联想的杨元庆、用友的王文京、网易的丁磊等。2002年,美国《商业周刊》杂志将陈宏等创办的华源称之为“连接中国商界明星和美国的桥梁”。
  随着中美经贸往来的日益加深,以及越来越多中国高科技企业在美国上市,华源科技协会声名鹊起,美国前副总统戈尔、硅谷VC巨擘KPCB的创始合伙人约翰多尔等都来参加其举办的活动。用陈宏自己的话来说,很多美国大CEO惟恐自己不受邀华源的活动。而陈宏再给那些美国大企业CEO打电话时,他们都会很快回复。
  陈宏很感念中国这个符号,他激动地说道:“我经常对中国的企业家讲,你们在美国这么受重视,不是因为你们个人怎样,而是因为中国经济的发展。”
  华源有企业家俱乐部和VC俱乐部,其实已具备投行的雏形,但毕竟是义务帮助。2003年,陈宏辞去了Gric的CEO职位,仅保留董事长职务。他感到中国将是投行创业的好时机,于是成立了汉能投资集团。
  
  梦想如何落地
  
  不过汉能毕竟不同于华源,没有一些专业基础和案例的积累,华源的资源并不会直接转换成汉能的生意源。
  2003年7月,刚回国的陈宏在接受《中国计算机报》专访时,踌躇满志表示看好中国的国退民进,希望能参与到国企的改革中。当时,陈宏最热衷的事情乃是去各个省份看一些基础设施行业,诸如水电厂、电站等。陈宏的设想是把这些分散的地域性资源给整合起来,成立一家全国性的公司。不过,直到今天,陈宏这个设想依然没实现。
  网上可查到的汉能第一笔生意还是在陈宏熟悉的TMT(互联网、媒体、通讯)行业。2005年1月,汉能作为独家财务顾问,为一家名为中微的半导体设备公司首轮融资3800万美元。当时,VC远没有现在这么热。18个留学生融了少许的天使投资,带着一纸项目书就回上海创立了中微。中微的产品是半导体设备,产品开发过程得两年,要把公司做成需要上亿美元,资金缺口很大,创业团队找到了陈宏。陈宏将中微介绍给美国主流的二三十家VC,他除了强调创业团队外,还特意强调了中国概念,用各种数据证明中国将成为世界半导体基地。最终华登投资了中微。
  自此以后,软通动力、文思创新、中软国际、框架传媒、千橡互动等TMT产业的融资顾问业务接踵而来。而这些公司的CEO基本上都是从美国回来创业的IT精英或留学生。
  除了帮高成长企业做融资顾问,汉能的业务中,还有很重要一块是帮美国高科技企业在中国购买企业。在承揽这些生意时,陈宏更是向熟面孔的朋友重点推销了自己的“中国符号”,表明自己会比那些跨国投行更懂得中国本土的游戏规则。比如,汉能就代表美国光通信企业Neophotonics公司来中国做了多次收购。
  这些今天的经验都是用苦头换回来的。早期,汉能在帮一家美国公司来中国做收购时,有一家公司具有30%的国有股份,为了买下这些国有股,汉能需要得到当地政府相关部门审批,整个过程跑下来,足足花了一年多。陈宏为此慨叹:“在中国做投行,要比美国复杂5倍。”也因为这些教训,陈宏特别注重找些对当地政策、政府熟悉的“土鳖”人才,给他们请英文老师。陈宏觉得这些人会比不熟悉本土市场的跨国投行出来的人更有用。
  最近,陈宏又为汉能找到了新符号:中国的高盛。如果把高盛看作投行代名词的话,你就会明白陈宏的真实用意。而在最近的一次采访中,陈宏也默认了汉能企图作为中国投行代表的雄心,他用一贯的激动语气说道:“百度的李彦宏,新浪的曹国伟,分众的江南春都是他们各自行业的代表符号。汉能就是中国能。”
  陈宏向记者强调了汉能的国际化优势。他说道:“汉能应该是中国国际化程度最高的投行。”在陈宏的布局中,汉能在美国、新加坡和中国三地都设置了办公室,设有精兵团队。不过,陈宏不愿意提及的是,其实汉能在中国本土投行中都算不了主流。中信证券的市值已可在全球投行业中排第三,仅次于高盛和摩根斯坦利。汉能的表现却只能在新兴的海归派投行中算上等,同中金、中信证券这些有着央企背景的“庞然大物”相比,完全不是一个重量级。
  对此,陈宏甘于承认,他笑道:“我是个既有梦想,又能将梦想落地的人。”
  他自称更喜欢做投行,因为“做投行可以帮助更多人。大的投行,比如高盛,可以有上万人,一年做的项目是那些只有几人到几十人的VC没法比的。”但他自己并没有放弃做直接投资(2005年,陈宏将其和IDG VC共同投资1500万元人民币的框架媒体,以一亿八千三百万美元的高价卖给了分众)。他还做跨境并购,尽管并购的成功率只有1/4,但利润却要丰厚很多。
  “我们正在帮两家类似中国移动这样重量级的中国大企业去海外并购。”在陈宏看来,并购可以发挥他当年结交的那些CEO朋友的人脉关系,可以代表市值很大的买方,能进入主流,更重要的是,可以打响“中国高盛”这个概念。


原文出处: 《中国企业家》 ;作者:潘虹秀;

2007-09-11

  杨伟强最终还是离开了他一手创立、9年多来荣辱与共的公司。
  这个公司曾寄托了杨伟强的宏伟壮志——3C融合和PC三强。为了这个梦想,他隐忍多年。为了这个梦想,他四处寻找投资者。为了这个梦想,他学会打高尔夫。
  壮年之际,他还是离开了。
  有人说,杨伟强的离职是因为吴士宏的回归。
  TCL集团的内部人士并不这么看,“他是TCL最乖的高管”,这位人士透露,“是他自己要走的。”
  更多的人说,杨伟强的离职是因为TCL集团取消了原本给他的投资。这一论调也被TCL集团一中层干部反驳:“集团过去给他的资源并不少,是杨自己没本事,不好意思再呆下去了。”
  业界对杨伟强辞职原因的分析和猜测很多。究其真相,恐怕外人道不清楚。曾跟随杨伟强多年的一前TCL员工告诉《英才》记者:“杨伟强这个位置很尴尬,换了谁都难做好。”电脑与家电不同的文化根基,稀缺的人才,上不了规模的销量,花拳绣腿般的差异化战略,最终导致TCL电脑的内外交困。
如果我们把杨伟强放在TCL集团里看,结合TCL电脑业务的前世今生,结合整个PC业界,会发现杨伟强的失败,不仅同其家电出身有关,也同其个人领导能力的薄弱,以及战略上的偏失都有一定关系。



突然间的幸福



  杨伟强或许想不到,在这之后的9年里,3C融合依然只是个梦想,而他再也没抵达过事业的高峰。
  1998年3月2日,31岁的杨伟强履新TCL致福电脑有限公司总经理一职。这个职位对杨伟强来说来得有点突然。
  几个月前的公司“年饭”上,李东生宣布要进军电脑业务。有同事向杨伟强打听新兴业务的负责人选,但他对此一点兴趣都没有。可命运偏偏跟他开了玩笑,几个月后,李东生找到了他,并给了他电脑总经理的高职。
  杨伟强,计算机专业出身,曾在IT行业工作5年。不过,杨职业生涯的辉煌期却是在电视领域。来到TCL后,仅仅3年工夫,杨伟强就从河南一普通的销售员做成了TCL全国版图内的电视销售冠军和TCL新进大学生的标杆。
  “如果TCL一个全新的产业,在我的手里开始缔造,完全从零开始,从一张白纸建立起来,这对我的人生历练和历程,是一件非常有意义的事情。”世事轮回,杨伟强又同IT交道了。这个新兴的业务被赋予了战略意义,是TCL集团3C战略中的重要棋子。在李东生看来,3C融合势不可挡,电脑、电视、手机最终将融为一体,要想在未来制胜,就必须齐头并进。
  此时的杨伟强或许想不到,这之后的9年,3C融合依然只是个梦想,而他再也没抵达过事业的高峰。
  杨伟强面临的第一个挑战是与外来团队的融合。
  缺乏PC根基的TCL,在进军PC时,选取的办法是联姻台湾PC代工厂商致福,成立合资公司TCL致福。这场“婚姻”始于1998年1月22日,双方各出资2500万元,各占50%股份。TCL选派总经理,致福选派法人代表、董事长,以及常务副总和财务副总。在公司的具体运营中,双方摩擦不断。杨伟强不喜欢这种被掣肘的感觉,并向李东生汇报TCL在合资公司的被动情况。
合资一年半后,李东生收购了对方的股份,让合资企业变成独资子公司,TCL对电脑公司取得完整的控制权。TCL致福电脑有限公司也更名为TCL电脑科技有限公司(以下简称“TCL电脑”)。



失败的“狼种”



  “也许是TCL强烈的狼性文化,始终无法留下那些不同的狼种,自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
  与致福合作的破裂,也让TCL失去了专业的电脑人才。
  杨伟强自认根基浅,难当重任。他曾对记者说道:“我很清楚自己几斤几两,我清楚,一定要在业界请到比我更资深的人才行,在更资深的人来之前,我只是客串一下。”他请来的第一个资深人士是打工女皇吴士宏。
  1999年,吴士宏离开了老东家微软,杨伟强趁机向李东生推荐了吴士宏。是年12月,吴士宏高调加盟TCL,做了杨伟强的顶头上司。好景不长,吴士宏闪电辞职。杨伟强再次挂帅。此后,TCL电脑不断陷入人事动荡的深渊。
  2003年,TCL又通过收购笔记本厂商WINBOOK的方式介入笔记本领域。WINBOOK是国产笔记本的鼻祖,当初被收购的还包括WINBOOK的创始人刘东援及管理团队。但双方文化和价值观冲突过大,最终,刘东援离开了TCL。
  2004年2月,原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑,但在大刀阔斧地改革了3个月后闪电辞职。2004年6月,原联想笔记本的主力军赵鹏携联想部分成员再组笔记本团队,但与TCL原团队很难融合,4个月后转投清华同方。2004年11月,深圳世和资讯有限公司董事长万山与TCL笔记本部合作,掌管笔记本业务,  6个月后,双方不欢而散。
  在TCL电脑公司的诸多过客中,既有专业的台式机和笔记本电脑方面的精英,又有电脑上游产业链显示器和电脑操作系统方面的人才,共同的是,这些人才均因不适应TCL的文化而离开。
  据悉,TCL电脑的骨干基本来自母公司,受母公司文化的影响根深蒂固,外来文化很难融合进去。离开TCL两年后,俞翠薇曾分析道:“也许是TCL强烈的狼性文化,始终无法留下那些不同的狼种,自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
  而有关自己跟TCL不合拍之处,俞翠薇总结道:“上班头10天,我把部门的KPI指标提升了25%,一个月后我才知道那是大家工资考核的依据,我知道我触犯民生了;上班头20天,我显明了我的渠道策略,减少笔记本渠道管理流程,重点突破几大城市,总部高管下派,虽说当时也增加了一些代理商,但明显与原来渠道管理体系会合得很辛苦,我知道我触犯体系了;上班头30天,我又提出了产品策略,我知道我动了刘东援的奶酪了;上班45天,我提出把当时最火的宽屏给消费者‘千人试机’的方案,这明显与当时TCL稳定的企业文化不相融,我违背了文化。”
  也有TCL内部人士认为,造成这种动荡不安局面的原因主要是领头羊杨伟强领导能力的欠缺。对引进的高管,杨伟强的耐心和宽容度也显得不太够。俞翠薇曾对她眼里的“少帅杨伟强”建议道:“(外来人才)如若空降,请给他们土壤和第一桶水,他们都是外来狼,他们需要在新的狼群中找到自己。”
这些引进的高管进驻TCL时,也常带着各自的“兵马和弹药”,造成的最大恶果是派别林立,内部资源整合困难。一位曾与TCL电脑有过合作的公关公司负责人告诉《英才》记者:“给他们(TCL电脑)做套传播方案很辛苦,需要同时得到他们各个事业部诸多负责人的肯定。他们为了各自利益争论不休。”



集团的孤家寡人



  “当创新还没有成功的时候,你是在透支母体以前对你的信任,透支一旦超过忍耐限度,你就会被干掉。”
  在集团内部,杨伟强有点像孤家寡人。
  TCL集团的布局中,电视是重中之重,是核心。TCL电脑作为3C的一环,集团决策者当初自是希望在功能上将来能为同电视的融合积淀技术基础;在渠道上,能与电视销售共享平台,在原材料采购上,能与电视发挥规模效应,降低成本。
  TCL电脑初始,也是按着这个美好愿望去走。
  从1998—1999年,TCL集团一直致力于打造TCL航空港——各个事业部全是航空公司,其产品全要放到航空港平台上销售。TCL彩电在各地的分公司很自然地就成了TCL航空。可很快,航空港的弊端就显现了,做彩电和做电脑很不同。
  回顾历史,杨伟强分析道:“我们和彩电处在不同的发展阶段,业务方式、管理方式,甚至花钱的方式都不一样。到时候,我们要加班,人家(彩电方面工作人员)正常下班,显得很不合拍。对产业的理解,对人的理解也不一样。”
此外,用家电渠道卖电脑也行不通。TCL电视的品牌效应并不能延伸到电脑方面,消费者对做家电出身的TCL总是心存顾虑。消费者也更习惯在专业的电脑卖场选购电脑。TCL的当务之急是进入主流的电脑渠道。同集团相关人员进行激烈争执,杨伟强终于脱离了航空港,自建了渠道。这种“独立”,让杨伟强和TCL电脑背上骂名,“彩电各地分公司对我的举动非常不理解,都用异样的目光看我。”
  在产业链条的采购上,电脑和彩电很难共同采购。这毕竟是两条完全不同的产业链,TCL在彩电供应链上的强势地位并不能延伸到电脑上来。电视和电脑的零配件,除了液晶面板外,基本没什么雷同之处。即使是液晶,因尺寸大小不同,供应商通常也不一样。而电视和电脑功能融合时代依然没有来。
  可以说,除了资金外,TCL集团在切入电脑业时并没多少优势,反而让TCL电脑跟专业单一的电脑厂商相比,有了更多束缚。
  虽然杨伟强并没实现集团的战略,不过同集团大老板李东生的沟通还算顺畅。多年来李东生一如既往地信任他。清醒的杨伟强也明白这种信任最终必须以业绩来支撑。杨曾坦言道:“当你在做一项对于你原有母体全然不同的新产业时,你必须不断地去教育和影响你的母体,并且,用好你的母体对你储蓄的信任。当创新还没有成功的时候,你是在透支母体以前对你的信任,透支一旦超过忍耐限度,你就会被干掉。”
  或许正因为杨伟强的“独立思考”,在TCL内部的会议上,杨伟强发言总是遭到一些务实者的批评:“他好空谈,不切合实际,说话也没逻辑。”



走偏的营销至上



  杨伟强错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。
  据TCL内部人士向《英才》记者透露,杨伟强在担当电脑掌军人物时,尽了很大的力,读了大量有关战略的书,他的办公室总是挂着一些人生格言。以至于杨伟强每次面对媒体采访时,都会忍不住抛出自己的新理论。
  尽管意识到做电脑不同于做电视,尽管被人认为试图另立门户,TCL电脑依然流着TCL的血液,那就是营销至上。其结果就是让杨伟强的战略偏向营销。
  从杨伟强引进的人才来看,无论是吴士宏还是俞翠薇,都是营销扬名的女将。TCL电脑不少中坚力量来源于TCL电视,均是营销高手。在内外力量的作用下,TCL电脑热衷于不断造概念,争第一。如国内第一个采用P4处理器,第一个推出女性PC,第一个推出游戏PC,最坚挺地倡导宽屏笔记本,提出电脑家居化概念,推出彩色PC,等等。
  可以看出,无论高管如何走马灯般地换,TCL这种营销策略一直在延续着。杨伟强将之称为“差异化”战略。TCL电脑的一位中层告诉《英才》记者,PC产品进入同质化,竞争过于血腥,后来者必须走差异化路线,TCL电脑的差异化主要定位于城市白领消费群,定位于中高端。
  当引进的人才纷纷离去时,孤家寡人的杨伟强终于从战略的高度走下来,亲自抓执行,侧重的则是营销渠道。“在刚接手笔记本的半年间,我拜访了七八十个卖场,笔记本渠道经销商见了不下几百个。”
  杨伟强接手笔记本业务时,已是2006年。在一些业内人士看来,笔记本品牌建立最好的时光已经过去。不过,在杨伟强眼里,这正是笔记本最好的时光,是TCL笔记本翻本的元年。这一年,他做了不少大投入:大区卖场投入2000万,地市推广投入2000万,网络媒体投入2000万,研发投入4000万,张靓颖代言推广1000万,渠道预设奖金不下1000万。
  只是谁能料到,这些投入最终变成了巨亏的源头。2007年7月,TCL集团更改了原定为电脑业务增发募集1.5亿元资金的用途。缺少钱后,正在发力的TCL笔记本不得不暂时缓下来,过去投入的成本远没收回来,反而巨亏了5000万。
在这种情况下,杨伟强再次启用了老招数,寻找外援,引进战略投资者。据此,坊间不断流传TCL电脑业务寻找买家,将被出售的消息。铁定要打翻身战的杨伟强公开辟谣,并喊出了“十年再造一个联想”的决心。孰料,话音刚落,杨伟强自己却挂印而去。
  在TCL内部一些人看来,杨伟强此番的下课是必然。资源倾向于营销的后果导致TCL电脑产品研发一直很弱,产品力始终上不去,而电脑业的立足点恰恰是产品力。
  分析人士指出,PC作为耐用品,对大多数老百姓来说,还是属于大投资。消费者在选择时,重产品质量和售后服务远甚于外观。花里胡哨的营销最多赢得少部分消费者,他们的数量远不足以支撑一个公司的发展。PC产业是典型的规模效应,产业分工很成熟,只有足够的规模才具有产业话语权,才能在产业链上下游中拿到最具价格优势的相关配件和服务,才能提供质优价廉的产品。
  其实,在下课前夜,杨伟强也意识到这一点。他最后一次以TCL电脑负责人身份接受采访时反省道:“从战略上来看,TCL电脑缺乏的是产品力。设计要强,必须要建立在很强的产品力基础上才行”,“我们其实缺的不是钱,而是资源,是对上游的控制力、对产业纵深的控制力。”
  有分析人士给TCL电脑开药方,放弃中高端市场,这里积聚太多的跨国公司。猛攻农村市场,广阔的农村,市场空间很大,那里的消费者对TCL品牌认同度会更高,也不太介意其家电出身。
  杨伟强错了,错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。

2007-08-02

     “网络游戏(以下简称网游)应该分级别,《征途》(史玉柱旗下征途网络公司的一款网络游戏)属于三级”,史玉柱语出惊人。20077月,上海举办的chinajoy(中国国际数码互动娱乐产品及技术应用展览会)上,史玉柱当着众多游戏行业的老前辈,大胆向新闻出版署相关官员提建议。“史大嘴”一张嘴,业界哗然。这之前,《征途》游戏被很多人指责为色情、暴力、金钱至上,以至于史玉柱本人都被批评为道德底线低下者。没想到,在业界大佬云集的会上,史玉柱如此“反败为胜”,化被动为主动。


这就是入侵者的风格,这就是史玉柱。史玉柱进入哪个行业,就被该行业称为“搅局者”。现在这个搅局网络游戏两年多的入侵者不仅自创产业游戏规则,还开始以产业领袖者的姿态指点行业江山。


史玉柱似乎有资格这么“猖狂”。有人给史玉柱的身价算了个帐,倘若征途网络IPO市盈率达30倍,史玉柱在征途网络的股份(估计超过90%)市值有可能超过400亿元,加上史玉柱在保健品和银行领域的投资收入,史玉柱的个人身家很可能将超过当前首富碧桂园的最大股东杨惠妍,达到500多亿元,直逼中国新首富宝座。


不过在征途成功IPO之前,这些身价连纸上财富都算不上,只是理论上的推导。在成为首富之前,被证明成功之前,史玉柱依然是人们眼里的入侵者,依然被人们非议着,攻击着,甚至嘲笑着。经历过大风大浪的史玉柱,肆无忌当地由保健品市场切入网游市场,娴熟地玩转着其擅长的策划能力,制造话题能力,敏锐的市场观察能力,采取着破立结合的竞争策略,奔着其行业老大的宏伟目标前进。


 


闯入网游市场


 


2003年,史玉柱开始玩MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)《英雄年代》,觉得这款游戏很好玩,于是找到了这个游戏的开发团队。该游戏由创业团队与盛大合作。史玉柱用高工资将这个团队挖过来,秘密开发了第一款作品《征途》,200411月,高调宣布成立了征途网络公司。


彼时,网游行业已是三足鼎立。以盛大、网易、第九城市为代表的行业领袖已有十年左右历史,培养了一大批中国的游戏迷,各自拥有一批忠诚的玩家拥趸。这些先驱者业绩不菲,且都是上市公司,有雄厚的资本,并在业界有举足轻重的地位,是商业模式、游戏研发、游戏代理等领域的开创者和领导者。最紧要的是,这些先入者已为这个行业建筑了高高的门槛。在这个睡觉也挣钱、流淌着奶和蜜的行业,不仅需要迈过数以亿计的资本门槛,更需要诸多的人才,而这稀缺的人才基本被先来者所垄断。在大者恒大的马太效应下,除了少数行业领袖公司外,众多大大小小的网游公司们游离在巨额的亏损边缘。


看来,网游并不是很好的投机市场。史玉柱就这么抱着玩家的热情和掘金的渴望,以2亿资本作后盾,闯入了这个壁垒森严的行业。


有人评价史玉柱是赌徒。史玉柱坦然承认:“我就是赌徒,这无所谓。什么叫赌?无法预知结果,只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。”


史玉柱进入网游的感觉乃是觉得这个行业有市场空档。“我玩过很多国产网络游戏,能让我满意的很少。”自称拥有20年游戏玩家历史的史玉柱,认定了国产网游市场还有很大的发展空间。在这个领域,自主研发做得相对成功的只有网易等个别公司。大多数公司都在代理日韩和欧美的游戏产品,少数自主研发者也是在照搬国外的游戏,没有很好地做到游戏内容的本土化。


不过,史玉柱也并非赌徒。这个曾经的著名失败者,在经历巨人公司的破产后,对新项目的投资已很谨慎。投资新项目,史玉柱遵循三个原则:“属于朝阳产业、对投资行业熟悉、能发挥自己干部队伍的特长”。在进入网游市场之前,史玉柱专门请来了专家进行论证,也拜访了一些行业主管领导,最后得出的结论是,至少在8年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上。史玉柱将征途的投资,称为“投石问路、边做边看”。


“当时我就想,给他们(征途创业团队)钱,把这款游戏做到全国第一”,凡事追求极致的史玉柱,对投石问路的要求也是极致的。


 


打破行规


 


在追求“第一”的过程中,征途的做法遭到同行的狙击。


在征途之前,现有的游戏规则基本由日韩游戏开发商以及盛大、网易等中国老一代网游公司所制定。在既有的游戏规则内,史玉柱是十足的弱势群体,他决定另辟蹊径,在新的领域,制定新的游戏规则,用新的手法来打市场。


老游戏规则的商业模式核心是按点卡收费。即游戏公司按玩家的游戏时间收取相应的费用。在这个模式上,诞生了诸多点卡渠道商。这个模式中,有个被游戏公司所忽略的商业环节——代练和游戏道具以及装备收入,也被称呼虚拟交易。2003年前后,中国已成了全球最大的虚拟交易市场,涌现过各种专业的游戏代练公司,他们创造的收益远超过所有游戏公司的点卡收入总和。多数游戏,玩家玩一个小时,消费的点卡金额为几毛钱,但游戏玩家的级别想攀升一级,却可能必须花数万元钱从其它玩家或交易市场购买装备。史玉柱自称每月花在装备上的钱超过5万元。史玉柱决定采取免费策略,放弃点卡的蝇头小利,瞄准巨额的装备收入。


20059月,《征途》完成开发。信誓旦旦的史玉柱准备做第一个吃螃蟹者,以“免费”策略切入游戏市场。岂料,行业老大盛大抢先宣布旗下最经典的《传奇》等三款游戏永久免费。据说副董事检为这事做过检讨,说不该和盛大的副总接触,将《征途》永久免费信息透露出去。业界分析,这乃是行业领导者对后进者打破行规的报复。继盛大之后,其他游戏公司也采取跟进策略,纷纷祭出免费大旗。


此举的结果是加大了《征途》吸引玩家的难度和成本。而对大型网游来说,是玩家跟玩家在玩,因此玩家人数至关重要,甚至会关联该款游戏的生死。有行业观察者发现:“同时在线玩家超过40万人并保持一年的游戏,都不容易死”。与此同时,每年市场上新出的游戏层出不穷,而玩家数量的增长却有限。持续抢夺玩家似乎成了业界的不二法则,为此,史玉柱感叹道:“吸引玩家试玩已经成为行业拼杀最为惨烈的环节。”


在这轮拼杀中,史玉柱使出浑身招数。首先是大打“亲民”牌。过去的游戏开发,很少会公开吸引玩家参与。史玉柱却以资深玩家身份同大众套近乎,并破天荒地吸引和鼓励玩家提意见。同一般的游戏不同,《征途》公测的时间很长。史玉柱甚至宣布:“我们的公测没有完成的时间表”,在史玉柱看来,在不断的公测过程就可以不断发现问题并加以改进,这样才能持续地吸引玩家,让游戏保持比较长久的生命力。


其次,大打“营销”牌。史玉柱曾惊叹道:“这个行业的营销手段是我所见到的行业里面最落后的”。而营销正是史玉柱在内部培养的干部队伍的特长。他们的特长除了电视广告轰炸外,就是农村包围城市的做法。在这种营销理念的复制下,征途是极少的在电视媒体上投放广告的网游运营商。类似遍地网络的脑白金渠道体系,征途也在全国绝大多数城市建立长期办事处。征途的招贴广告也渗透了那些偏远地县的网吧。除了视觉上的“强迫”推销外,征途甚至不惜给玩家发工资,以吸引人们前来试玩。史玉柱称,“我们会拿出总收入的20%用来补贴玩家”。


 


胡萝卜加大棒


 


史玉柱如此入侵网游市场,不仅打破了市场平衡,破坏了游戏规则,更是增加了各厂商的市场推广成本,必然遭到各方面的报复。


拿免费策略来说,这两年,90%的游戏新品都采取免费策略,却只有史玉柱饱受攻击。某网站曾做了“最贵的网络游戏投票”,《征途》名列榜首。而这之前,也有人指责《征途》的金钱至上主义违背了游戏的公平原则,是真正的玩家所不屑的,必将最终被玩家所抛弃。一时之间,《征途》成了“千夫所指”,


有关游戏精神的批判,史玉柱并不怎么在乎,以他的理论看来,时间法则适用于没钱的玩家,金钱法则适用于有钱的白领,只要有20% 的白领玩家愿意以金钱换时间,游戏就盈利了。不过有关“最贵”的骂名却让史玉柱很紧张,因为这会直接影响玩家的参与性,


毕竟《征途》80%的玩家还是不愿花钱的“穷人”,而这些不产生现金收益的庞大玩家正是支撑有钱玩家,营造游戏社区人气的基础。为此,史玉柱采取了系列措施,诸如调整了游戏的经济系统,给玩家提供更多免费挣钱的玩法,补发工资等等。为挽回玩家的心,史玉柱甚至通过媒体公开向玩家表示过歉意。玩家乃衣食父母,是史玉柱所大力讨好的。


虽然同行们都不欢迎史玉柱,都想尽办法给史玉柱一点颜色瞧瞧,不过史玉柱对他们却采取了区分对待的“胡萝卜加大棒”策略。对于陈天桥和丁磊,史玉柱毫不吝惜赞叹之词。他在公开场合说道:“陈天桥最大的特长就是战略眼光非常独到,这是一般人所不能比拟的,我的战略眼光不如的他一半”。史玉柱曾对媒体记者说道:“你们要是有钱,赶紧买盛大的股票。”对丁磊,史玉柱自称对他是“发自内心的佩服”,同时也认为其“最可怕”,因为“网易要现金有现金,要人有人,最可怕的是丁磊本人非常重视网游。”


对于网游市场的其他人,史玉柱基本不放过在眼里。史玉柱曾批评第九城市代理的《魔兽世界》致命伤在文化。他分析道:中国人很怕死人,外国人不怕,美国人当个亡灵可能很开心,中国人谁愿意当僵尸?史玉柱预测:“《魔兽世界》30万在线人数,已经到头了。” 至于金山,史玉柱更是瞧不上,公开说道:“我的一款游戏就能把它所有游戏给超过去了。”


业内人士向记者分析,史玉柱对同行如此区褒贬分明乃是一件三雕。第一,舆论造势,将众多竞争对手远远甩开,迅速让自己与行业第一阵营的盛大和网易平起平坐。史玉柱曾坦然地将自己与这两位行业大佬并称为“三驾马车”。第二,史玉柱也不想惹恼大佬,以免遭到更严重的报复。史玉柱曾有意无意地公开表示,真正的超级玩家都在盛大的《传奇》里,暗示自己并没碰盛大的蛋糕。 第三,捧好大佬,给自己的商业模式找个成功样板。比如,网易的自主研发道路正是史玉柱学习之处。而盛大的率先免费,也让史玉柱多少避免了单打独斗的风险。


 


资本的决战


 


20077月,艾瑞市场咨询公司发布公告表示:“2007年第一季度征途公司已超越第九城市,收入份额首次冲进前三位”。史玉柱似乎并不满足于三驾马车的业界地位,公开表示要将《征途》做成单款游戏的老大,陆续地,其他游戏也朝着这个方向努力,觊觎着行业老大的宝座。


不过,史玉柱离老大的位置还很遥远,甚至老三的地位能维持多久还很难说。因为征途的后续游戏乏力。目前运营的只有《征途》和《巨人》两款。而盛大仅在刚过去的chinajoy亮相的游戏就达十余款之多。况且,征途推出的游戏都是2D游戏,玩家多在农村市场。而在很多人看来,受大城市玩家青睐的3D游戏才是未来主流。3D游戏的开发要比2D更难。


而要解决游戏产品少的捷径是代理外国游戏产品。不过,日韩和欧美的游戏代理费日益高涨,利润日渐稀薄,且僧(网络游戏运营公司)多粥(好的游戏产品)少,代理市场的竞争也很激烈。要解决产品的根本办法还是自主研发。


现在的网游人才跟史玉柱刚入道时相比更稀缺。因为行业的后来者越来越多,加上众多原先处于二三阵营的网游公司,整个游戏人才市场处于严重的供不应求局面。尽管史玉柱并购了一支台湾的研发团队,可要源源不断地开发优秀的游戏新品却并非朝夕之事。在游戏人才的竞争上,史玉柱坦然承认千万元找不到人才:“在中国的网络游戏市场当中找人,我个人感觉挺难的”。同时,各公司还得提防竞争对手来挖角。《征途》最初的研发团队就是史玉柱用高工资从盛大挖过来的。挖来后,史玉柱发现这个行业的人才比较难管理,普遍向钱看。


撇开人力成本因素,网游的服务器、带宽、开发费用、推广费用等各环节都很烧钱。当史玉柱刚闯入网游时,盛大总裁唐骏曾提醒过进入门槛得一亿元。当时史玉柱以为四千万就够,出于谨慎,准备了2亿元。可没多久,就意识到这要比想象中的更花钱,最近,史玉柱也公开认可了唐骏一亿元门槛的说法。


面对不断攀升的资金要求,史玉柱感叹道:“钱加上人才才能等于一个网络游戏的成功。说到底就是资金的竞争,人才的竞争。”


为此,征途从去年起就计划着纳斯达克的IPO之路。史玉柱曾多次表示到了上市缄默期,不能随便说话。可最终,史还是说了好几次话。而这次,静默了2个多月的史玉柱,又忍不住在chinajoy上“大放厥词”。一分析师认为,史玉柱在上市方面可能遇到了麻烦。据该分析师透露,麻烦可能来自征途游戏产品的单一,其次是资本市场对游戏产品寿命的担忧。这些运营风险将影响了资本市场对该公司的评估。作为佐证,史玉柱在chinajoy上“怂恿”陈天桥给华尔街上课,告诉他们《传奇》的寿命已有六年,并自我断言《征途》也将长寿。


或许是同样意识到网游的竞争就是资本的竞争,由杉杉资本投资的久游网以及前不久分拆游戏部门的中华网等,目前都在紧锣密鼓地筹备IPO。而为杜绝更多的“史玉柱入侵现象”,陈天桥也开始“发彪”,继巨资收购锦天科技外,又启动了三大“风云计划”,图谋以巨资收购好的研发项目和研发团队。


对史玉柱来说,2007年将是一场决战。只有挺过了资本和人才的难关,史玉柱才可能在行业真正站稳脚跟,才称得上一个成功的入侵者。

陈伟明出生于湖南,个子不高,浑身上下透露着湖南人的精干和闯劲。每天工作十七八个小时的陈伟明对影视有着巨大的热情。通过网络、手机等新媒体平台,陈推出了上千部小电影,并在中国这个电影商业化并不发达的国家开始了最为全面和创新的小电影商业化探索。这似乎是陈伟明在投资电影大片之后被逼出来的道路。


 


《鬼子来了》之痛 


 


陈伟明,在影视圈浪迹多年。在房地产最热的上世纪,曾跑到海南,赶潮房地产。不过那并不是陈伟明的梦想。他的梦想在影视创作。在世纪之交,他抽身房地产,和弟弟一起赶趟抓住了影视制作的黄金期尾巴,成立公司,投资影视剧,曾出品了一些有些知名度的作品。后来,陈伟明和他的公司因一部《鬼子来了》而陷入低潮。


“姜文拍片花销太大了。”这是陈伟明很喜欢对媒体津津乐道的片子。由姜文导演、几家公司联合投资的《鬼子来了》曾在海外市场赢得一些喝彩,在国内却始终没通过相关审查,不得播映。至今,陈伟明办公室内张贴的最醒目的海报,还是这部《鬼子来了》。参与投资该片子的陈伟明从中吸取了深刻的教训,归结起来,主要有两条:一是学会成本控制;二是实现工业化规模生产,将风险降低。在陈伟明看来,这风险很大一部原因乃是政策环境。


“你想赶明年2月的电影档期,说今年年内把片子拍完。好,拍完了,要审查,却不知道哪年能通过。”中国电影的审查制度一直是陈伟明内心的痛,因为很难把握片子能不能通过。中国的电影审查制度同一些国家相比还有一定差距,西方国家大多有级别审查制度,按成年人、未成年人以及情色程度等有很多类别。这诸多类别,让制片人有一定标准可循。


院线是陈伟明认为的第二个风险。“中国的院线都掌握在政府手里,即使通过审查,你也不能保证院线一定会播放你的片子。”美国的八大公司(八大影视制作公司)大多掌握着院线,不愁放映渠道,通常每月都会有拍片计划。而由于上述两大原因,中国的民营电影制作公司,每年最多拍摄两三部电影。也因为这两大政策风险,中国的电影行业正规的大公司还不多,大多是项目类型的小公司。资本一般也只是投其认为风险小的电影项目。而一旦制片人在某个项目上弄砸了,投资伙伴通常就不再投钱给该制片人。这很有点赌博的意味。这种项目制让中国的影视制作带有更大的投机成分,制作公司有了上顿没下顿,电影作品的商业化和工业化生产不太可能实现。


陈伟明认为工业化的批量生产可降低制片公司的整体风险,因此曾一度呼吁大家建立产业的工业化生产标准,可是陈的想法和呼吁在产业内并没发出多大声音。


《鬼子来了》,赌输了,陈伟明的资金链曾一度比较紧张,没再进行其他大片的拍摄。不过,陈依然在思考着怎么为自己热爱的产业做出点事情来。2000年前后,凭着嗅觉,陈伟明判断韩流将在中国流行,于是单枪匹马闯进韩国市场,同韩国影视制作和发行商一起投资,将韩国影视带来中国。随后,陈伟明又将中国的电影《英雄》、《满城尽带黄金甲》等待到韩国市场。


陈伟明成了横跨中韩电影发行的第一人。在陈的成功示范下,越来越多的人开始效仿陈的道路。不过,陈并不满足于此,还想为电影业做更多的事情。


 


 


转型新电影


 


频繁地来往于中韩两国,陈伟明强烈地感受到两个市场的差距。韩国的互联网很发达,相应地,很多小电影在韩国的网络上大行其道,网络看电影也成了韩国很多年轻人的生活方式。与此同时,陈伟明还发现一个特点,韩国当前主流市场的大导演都是拍短片起家,这其中就有不少短片在网络上传播。陈伟明开始思考着,可不可在中国发展这种适合网络的短片电影。


尝过资金苦头的陈伟明,具有比较强烈的风险意识。当有了这个想法后,陈伟明花了整整一年来下决心,直到2005年,开始正式转型网络短片电影。这一年正是中国电影一百周年。陈伟明将自己的转型称为新媒体之路。这新媒体平台包括网络、手机、公交车、火车、飞机等非传统的院线渠道。


中博的新媒体的道路开始于博客电影。2005年,中博跟博客中国网站合开了博客电影频道,2006年,中博又开辟了新浪、TOM、土豆等各类网络渠道,并累计推出数百部小电影,其中一部分小电影入围或入奖台湾、香港、韩国、美国等各大电影节。


在陈伟明看来,新媒体平台克服了传统平台的种种不足。拿渠道来说,尽管图片文字内容的网络渠道已具有一定的垄断性,但视频内容的播放渠道并不存在垄断地位的霸主,在图文方面强势的新浪等门户渠道在视频内容上依然是新鲜者。此外,这两年在视频网站的概念下还诞生了数百上千个极其渴求视频内容的网站。在这种光景下,相对稀缺的视频内容提供商在渠道商面前具有一定话语权。此外,网络电影的审查相比传统电影(在电影院播放的时长八九十分以上的中长片电影)更容易通过。中博制作的几百部网络小电影都顺利通过了审查,及时地得以同观众见面。


新媒体平台的上述两大优势,避免了传统电影所面临的渠道和审查风险。另外,新媒体的推广和制作成本又非常低,使得资本敢于进入这个新领域。王中军的华谊兄弟是传统电影领域最大的民营影视公司,不过由于风险性,风投进入比较少,投资大多来自实业界。中博转型新媒体后得到资本的青睐,仅IDG就投入了四五千万美元。风投在砸下资本的同时,也推动了这个领域的商业化进程。


IDG对我们的帮助很大。过去我们缺少商业化经验,IDG动用其所有资源帮助我们找到一个很好的商业模式。”陈伟明对风投很是感激。


中博的商业模式同国外同行并不同。网络电影发达的韩国,主要靠版权费,网民或网站会向内容提供商支付费用。而在中国,版权意识不普及,网民习惯了免费。在这种情况下,中博的收入来源主要是广告。中博的广告分几种类型,一是植入式的定制广告。电影内容为广告主定制,将广告主的品牌名和产品巧妙地转化为电影元素,诸如电影主人公的道具等。除了产品类厂商的定制外,中博的客户还有一些城市,诸如成都、西安等。再就是电影前后和中间的插片广告。对于第一种广告,由中博来销售,收入完全归中博所有。第二种广告,与中博合作的渠道也可进行销售,收入由中博和渠道方按一定比例分成。此外,在同网吧院线等渠道的合作中,中博也实现了内容收费。


为了保证电影能顺利卖给广告商。中博播放影片采取的针对渠道受众特点,播放相应的内容。这有利于中博向广告主明晰地描绘受众特点,实现类似分众的精准传播。同时,为了保证电影叫座(广告主买单)又叫好(网民喜欢),中博拍摄的所有片子都进行了市场化运作。在产品的创意阶段,导演、广告营销部、渠道推广部等部门都要从各自的立场进行市场调研,调研完毕,大家聚集在一起讨论,在综合考虑广告商、网民、渠道等各方面需求的情况下进行内容创意,尽量保证拍出的片子有较好的市场反馈。同时,中博也会对已拍出的片子进行市场反馈调查,将信息转达给导演及相关人,进行总结,以更好地培养出的市场感觉。


在这个商业模式里,陈伟明曾倡导的工业化流程也得到了实现。今年,中博计划推出1000部作品,这些作品已同各个渠道签了约。为保证合约的履行,中博的每部产品都遵从流程和成本管理。在两年多的摸索中,中博也将触角伸向了小电影之外的视频内容。陈伟明向透露,中博还在拍一些具有广泛实用性的短片,主要为手机视频时代做片源储备。


 

2007-05-10


    娱乐界的事情,对比一下,似乎很有趣。


美国刮起了“中国风暴”。各大电视台、电台 “狂轰滥炸”着中国民乐,女子十二乐坊马不停蹄地上节目,开演唱会,“坊主”王晓京则频频做客电视台,接受美国名记名嘴的采访。


国内市场在复制着西方多年前流行的“真人秀”。每个电视台都在想办法复制“超女”。


迎合老外的口味似乎更容易挣钱。20073月,女子十二乐坊以年收入1.3亿,第三次上榜《福布斯》“中国名人榜”,在文体名人中高居第三名,仅次于姚明(2.6亿)和朗朗(1.5亿)。


与此同时,选秀的幕后推动者——各种明星经纪人和经纪公司也频频走向台前,或担任选秀现场评委,或亮相电视访谈节目。女子十二乐坊的幕后推手王晓京不太喜欢被称为经纪人,他更愿意被称作投资人,尽管,他被业内公认为“中国内地经纪第一人”。


捧红一个毁约一个


作为音乐商人的“老人”,王晓京自称很低调。他还是那一贯的经典打扮:一副宽边的茶色眼镜,一件白色的T恤,根据场合不同,也会是白衬衣。


 “一个老外告诉我,你这种工作在美国叫作经纪人。”大约20年前,王晓京第一次听说了经纪人这个词。


1988年,土生土长的北京人王晓京为老乡崔健举办了第一场演唱会。那次演出的成功是王晓京始料未及的:“那场面疯了,警察都不够,凳子踩坏了几十条。”摇滚乐奔放的旋律契合了那年代的躁动,王晓京被这躁动推动着,做起了崔健的经纪人。


因利益纠纷,王跟崔健最终分道扬镳。酷爱音乐的王晓京经常泡酒吧,听着各种音乐,也慢慢接触到港台音乐。凭着对音乐市场的嗅觉,王模仿港台风格,找来了陈琳,炮制了《你的柔情我永远不懂》。王晓京还破天荒地花了9000元,在各大媒体娱乐版上介绍陈琳。王晓京回忆说:“当时娱乐版很少,一般报纸就两版。也没什么人包装艺人。有段时间,各娱乐版通篇都是陈琳和艾敬。”


后来,王晓京还包装了指南针乐队,也是第一个将艺人罗琦“转会”的经纪人,“税后挣了120万元。”而当时,那英的出场费才400元。


经过十几年的发展,中国各种经纪人和经纪公司慢慢多起来,港台和海外的唱片公司也开始进驻中国。


王晓京在这一时期陷入一个痛苦的怪圈:捧红艺人——艺人争利——闹崩——毁约。


王晓京是个比较纯粹的商人,不甘心只做“嫁衣裳”。他说:“在中国,艺人拿大头,经纪公司只拿小头。在国外情况正相反。”王认为这不太合理,因为经纪公司投入很多,资本需要合理的回报。


一个录音带改变命运


如果不是因为塔本一马,王晓京或许还沿着已有的轨道走着。塔本一马则认为:“一个破损的录音带改变了我的命运。” 塔本一马是王后来的合作伙伴。


这破损的带子就是女子十二乐坊的音乐带。2001年,王晓京成立世纪星碟公司,找了13个学民乐的美貌女子(其中一名为二胡替补),穿着民族服装,演奏着民族音乐,这就是女子十二乐坊。


这次,吸取教训的王晓京没包装单个艺人,而是经营着女子十二乐坊这个品牌。


虽无艺人跳槽的忧虑,王晓京却遇上另一个麻烦。国内的一些民乐演奏家猛烈地攻击女子十二乐坊,认为这是用美女来哗众取宠,并不是真正意义的民乐。


在王看来,国内市场并不是他的目标市场。他期望的市场在海外。


一个偶然的机会,时任华纳日本公司副总裁的塔本一马看到了那盒破损的录音带。那录音带已转录两次,塔本一马听的时候,已不是很清晰。不过,融合中西风格的纯音乐一下打动了塔本一马。当华纳公司不愿意对乐坊大投入时,塔本一马毅然辞职,通过翻译找到王晓京,问王晓京愿意不愿意跟他合作。


感受到塔本一马的热情,王晓京怀着赌一把的心理,与他合作了。


王晓京的赌成功了。


2003年,女子十二乐坊红透了日本。上至60多岁的老太太,下到十几岁的学生,都成了她们的“粉丝”。“你听乐坊了吗?”一度成了日本人见面的问候语。当女子十二乐坊移师国内巡演时,不少日本的“粉丝”包机追到国内。


      巨额推广费红透日美


女子十二乐坊在日本大获成功后,又开始进军美国市场。王晓京对《英才》记者说他要“一个一个国家,一个一个城市地做”。


火了日本,红了美国。王晓京算是开了大眼界,他感叹道:“国内的做法基本是小作坊式”。


还未登陆日本时,日本大街上的户外屏幕广告上已是女子十二乐坊的天下。“一下子砸了5亿日元的推广费用。”王惊叹道。而在美国市场,女子十二乐坊广告更是频频出现在当地主流电视台的黄金时段。


这一切都是塔本一马的大手笔。王晓京称塔本一马为老板。上述推广费用基本不用王操心。王笑称自己是“零投入。”


当然,费用也不全是塔本一马一人出的。


在王晓京看来,他们是把女子十二乐坊当成产品来操作。这个产品随着全球的音乐产业链进入海外市场。在产业链的合作中,采取的是项目合作制。王介绍道:“我们是大股东,占70%;一家日本公司很喜欢这个项目,愿意加入,他们占15%;唱片公司占15%。大家在同意投资计划的前提下,按照各自的出资比例,准备资金。”


乐坊的品牌推广、上电视节目、电台节目、开演唱会、唱片发行、唱片销售等,都有产业链上专业的公司分工做。也正是这种明确的专业分工做大了女子十二乐坊的蛋糕。


在产业链分工中,王并不认为自己是经纪人,而更喜欢自称投资人。王的投资就是提供市场需要的产品。


拿民乐来说,王晓京对市场观察已很久。他发现日本音乐、非洲音乐、欧洲音乐、美洲音乐都开发出来了,都成了世界音乐。中国民乐却沉寂着,而中国的底蕴却是那么深厚。怀着对中国民乐的信念,王晓京琢磨着如何把西方音乐与中国音乐结合起来,如何将中国民乐传达给世界。在与朋友的探讨中,女子十二乐坊的创意慢慢形成。


女子十二乐坊一炮走红,得到了市场的认可后,王晓京继续创造着产品。


他向记者描述过自己的成功之道:“我做事,首先自己要懂,不懂的事我不做。比如,音乐我懂,所以我能成功。另外,我做事也比较执着。”不懂的事由合作伙伴来做。