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2008-12-18

狂野西部:矿企的生长标本

 2008年09月18日 00:22  《中国企业家》杂志
  盐湖“淘金”久攻不下,股市“淘金”出师不利,发展受挫的滨地钾肥,也许是诸多西部矿企野蛮生长的标本

  文 | 本刊记者 潘虹秀

  滨地钾肥有限公司(以下简称“滨地钾肥”),这家原本在业内寂寂无名的民营企业,似乎一夜之间声名狼藉。

  7月16日,上市公司吉林制药(7.55,-0.08,-1.05%,吧)(000545)复牌,出了一纸重组公告,显示滨地将借吉林制药的壳上市。在热闹的3个涨停板之后,有媒体曝出这个公众从未听说过的滨地钾肥是个“骗子公司”,甚至有人将之称为“又一个银广夏”。随后证监会介入调查,吉林制药再次停牌至今。

  虽然,复牌公告发布的前二十天,6月26日,滨地钾肥在大盐滩举行了隆重的30万吨钾肥项目开工庆典仪式。虽然,到场见证的有青海省海西州政府、冷湖行委、钾肥经销商、设备供应商、当地银行、投资考察者、媒体记者等四百余人。质疑的阴云还是笼罩了何茂雄,滨地钾肥的董事长。

  对于质疑,何茂雄并不陌生,五年来,他反复地感受着周围的人类似的态度。

  赌上大盐滩

  6月24日晚8点,西宁开往格尔木的软卧车厢,上来了何茂雄同其妻子张兰玲。这对同出生于1961年,同做过教师的民营企业夫妻搭档,中等个,略微有点胖,很少言语,看上去并不像很精明的生意人。第二天凌晨6点左右,当列车经过格尔木著名的“万丈盐桥”时,张激动地指着窗外告诉同行的《中国企业家》记者,这是我们的公司,那是引卤水(当地人称地底下的水为“卤水”)的渠道,并告诉外行的记者,钾肥就是从卤水中一步步提炼出来的。

  格尔木市是一座因钾肥而兴起的小城,位于青海省海西州。它是一座盐湖城,整个城市被大大小小的盐湖包围着。其中最负盛名的当属察尔汗盐湖。初到察尔汗盐湖的人大多会好奇地问湖在哪儿呢?湖就在地下数米到数十米之处,因含盐量高,所以叫盐湖。地表看来,它是茫茫戈壁滩和沼泽地。格尔木的宝贝就在这地下的卤水中。因卤水富含钾,这里诞生了中国最大的钾肥生产企业盐湖钾肥(86.92,0.00,0.00%,吧),它的年产量占据国内总产量的一半以上。这个用于提高农作物产量的化肥,如今正成为资本市场上“非常吸引人”的追捧对象。

  这个人口20多万的城市,据说有18万是外来人口。十年以前,小城比这小很多,多为破旧的平房。如今这个城市,林立街头的主要是宾馆、餐厅。一座座高楼拔地而起。出租车随处可见。一位土生土长的当地出租车司机说,这些基本都是十多年前才开始陆续兴建起来的。支撑格尔木迅速发展的,除了盐湖集团,还有一拨一拨的淘金者。

  淘金最热的时候是在上世纪90年代后期。来者大多是浙江人、福建人和四川人。他们大多聚集在察尔汗盐湖。一条专为盐湖工业集团运货的铁路将察尔汗盐湖隔成东、西两部分。察尔汗盐湖以西为盐湖工业集团所有。盐湖以东则是大大小小的淘金者追逐发财梦的地方。架几台机器,弄个水泵,把卤水抽上来,晒晒,浓缩后,就可加工成白白的粉末状钾肥了。这些外来商人花几十万元人民币投资一个钾矿,当年就收回成本,三五年后就能赚个几千万,然后再将矿倒手,离开。

  鼎盛时期,这里有上百家大大小小的民营钾肥厂。何茂雄就是其中的一位。

  2003年,那一年何茂雄42岁。他通过拍卖拿到了大盐滩某钾矿床的勘探权。这个大盐滩面积800多平方公里,是他当时已在察尔汗盐湖所拥有小块盐田面积的40多倍。将勘探权拿来拍卖的是青海省国土资源厅下的一家企业,他们于1998年中标,拿到勘探权,勘探四年后,因为开采难度太大而放弃。整个拍卖流拍了两次。在那个富矿资源已被瓜分殆尽的年代,人们有充分理由相信这块矿只是个烫手的山芋,否则也没人舍得转让。

  而何拿下大盐滩,有他的野心和算盘。他说,钾肥“无法像尿素、氮肥等其他化肥一样源源不断生产”,必须取之于钾矿。中国这个农业大国,又恰恰是“缺钾大国”。他要为这越来越稀缺的钾矿资源做好准备。

  在何拿下大盐滩的前两年,青海省政府和国土资源厅下发了红头文件,开始了资源整合。察尔汗盐湖以东的上百家大大小小的钾肥厂被整合为十多家。那次整合的目标就是“一湖一证”,规范开采,保护资源。何认为随着盐湖资源基本被瓜分完毕,以后将不再可能有机会了。因此,当大盐滩的机会出现时,他觉得这是“惟一的机会”,于是压上了赌注的筹码。

  拿到矿后,何茂雄的做法再次让人们吃惊。他在第二年就砸下了巨资做基础设施建设,包括修马路,拉高压线,铺管道,引淡水,盖厂房等等。通常人们都是先谨慎地试验,判定能投产时,才开始做相关的基础设施。结果也如人们所预料。四年过去了,大盐滩吞噬了何茂雄号称数以亿计的投资,却没有给他带来一分的现金回报。

  这给何茂雄带来了很大的压力。首当其冲的是股东的压力。2004年,在大盐滩搞基础建设的那年,何曾找来4位股东,融得了850万元的投资。一年多以后,4位股东全部退出。这让人们一次又一次地相信,大盐滩有问题,生产不出矿来。这种情况下,当地银行除了用矿产权做抵押,给过他两次共计600万元(据说是当时何拿矿的价格)的贷款后,大多也不敢再放贷。“你没有生产出产品来,银行也没有办法多借钱给你。”还有来自政府方面的压力。有些人去政府官员那告状,何茂雄这么多年都没生产出东西来,真是有问题。据说告状和传言甚至惊动了青海省主要领导。

  何茂雄其人

  何茂雄,出生于福建省永泰县大洋镇苍霞村一个山区贫穷家庭。大学毕业后,何满怀热血,作为知识分子支援西部来了青海,做了铁路学校的一名政治教师。1997年,因跟领导的关系处理得不太好,不喜欢那种“纠葛”的人际关系,何茂雄下海了。那年他36岁。下海后,碰到后来成为他第二任妻子的张兰玲。张也是大学生,曾是西安的一名英语教师,跟他同岁,也是支援西部来到青海。下海前在中国外运青海分公司工作。一个懂贸易,一个在铁路上可以发货,两人携手做起了钾肥贸易。也没有成立公司,也没指望发财。没想到,一年下来,竟赚了80万元。两人开始考虑自己经营一个钾肥生产企业,于是有了庆丰钾肥的诞生,那是1999年。

  “进入钾肥生产的时机不是很好,”何回顾道,“从资源、从资金、从各方面,我们都非常难。花的代价是别人的十倍、二十倍。”据当地的一些矿老板说,淘金最好的年代正是头一年1998年结束的。那些年,钾肥的价格一直相对平稳。何必须跟进入成本远远低于自己的同行竞争。庆丰可开采的矿区面积并不大,何尽力将这个小厂经营好,努力做到了年产量5万吨左右。这个规模,在格尔木民营钾肥业中,排到了第三。连续好几年,何总是琢磨着如何节约成本:“多余的水,可用来做固(固态的光卤石等)转液(态)。机械设备,可能别人要花4万块钱,我用2000元的设备去替代。电,别人需要45千瓦的,我用22千瓦的。”何回顾说道:“我们付出很多。生产工艺过程,我砍掉一大半。”何很是自豪,“人家说我不会搞,但我搞出来很好。”

  何也想用类似低成本的办法来做大盐滩。拿到矿以后,尽管请了专业的设计院,何还是自己主导了大盐滩前期的设计方案。他要将自己在庆丰的“精细、节约”的精神用到大盐滩。除此,何的重点就是养矿。“像种庄稼一样,要施肥等它成长。不能追求短期效益,矿没长成就去收割。”他说道,“我的矿原本不是现有这么多。不去养,就没有这么多矿。”据何自己说,通过引入淡水等诸多办法养矿,可以让没达到工业开采标准的矿达到标准。而福建家乡的紫金矿业的成功,也给了他信心。“我去紫金山看过,可开采的很小。开始根本开采不出来。后来技术发明了,才开采出来。”何茂雄认为大盐滩的情况跟紫金山有类似之处。他说道:“本来真正能开采的可能就两三千万吨。我养了后,能达到三四亿吨。”

  “力排非议”的何茂雄,似乎等来了幸运之神。

  从2007年下半年开始,钾肥市场突然迎来了一个黄金期。国际钾肥价格不断飞涨,导致国内的进口价从200多美元每吨一下跳到近600美元每吨。国内钾肥价格也正从国家指导定价向市场定价过渡。进口价极大地推动了国内钾肥价格的上涨。每吨钾肥的价格从去年的不到2000元飙升到今年的5000多元,并且还在不断蹿高。有分析师认为,上涨的局势至少会维持5年左右。何茂雄计算了下,这意味着钾肥的毛利将从过去的100%上升到400%。

  在这种形势下,他不仅再次引来了股东,筹集了数亿元资金,还解决了困扰他多年的大盐滩无法生产钾肥的难题。去年年底,何茂雄联合近10位股东,以大盐滩为主要资产,组建了滨地钾肥有限公司,何氏夫妇占近70%的股份。今年6月26日,滨地钾肥的30万吨钾肥项目开始投产。对他来说,这是一个历史性的“突破”。

  7月初,张兰玲向《中国企业家》透露:“庆丰卖掉了,不是我们(夫妇)两人的啦。”回报似乎就在眼前,他们要将全部精力投入到大盐滩之战中。

从“高空”坠落

  采访中,何茂雄数次提到了紫金矿业(5.14,0.32,6.64%,吧)。紫金矿业2003年登陆香港资本市场,此后创造了无数的百万富翁,和诸多的千万富翁以及亿万富翁。据有关媒体报道,投资何茂雄的福建永泰县的乡亲相信,何茂雄并不缺钱,手里有几个亿的现金,让他们入股,只是为了给家乡造就百万富翁。

  何对资本市场企图之心是在上海这个资本发达的城市被诱发的。前年年底,何去了上海,他觉得那是一个窗口。“跟人交流后,越来越想到我们的不足。光埋头苦干,低头拉车,不抬头看路可能不是太好。”之后,他决心:“不仅要拉车还要看路。讲个大话,就是给社会做更多贡献。”为了更好地抬头看路,何去年开始念了复旦大学的EMBA。据新浪网一个名为“波士堂”的博客透露,何茂雄在这个EMBA课堂问了一个语惊四座的问题:“我的公司现在每年利润20亿,这样的条件可以上市吗?”后来,何茂雄告诉记者,上市的想法是在复旦大学跟人“思想碰撞”之后产生的。“人的时间是有限的。如果能资本运作,把现有的固定资产资本化,以后,利用这个平台,可能你想做的事情,能做更多。”

  不过,这个资本梦却是何茂雄新磨难的开始。

  为了上市,何茂雄和张兰玲组织了“豪华团队”。创业类电视节目《赢在中国》的前任冠军李书文于2008年3月份加盟滨地钾肥,担任CEO。这位曾在华润集团经历过啤酒业惨烈竞争的年轻人,被钾肥行业的特质吸引了:“这是一个完全资源性的行业,根本不用发愁销售。经销商提前3个月就打来全款,排队等货。”除了李书文,滨地钾肥还引进了有太平洋保险集团工作经验的薛建峰担任CFO,证券行业经验丰富的李传全担任董事会秘书。据张介绍,过去数年,她也引进过职业经理人,无奈茫茫大西北总是留不住人才。以至于何氏夫妻创办庆丰十年,基本上就夫妻两人管理,没有什么团队。

  7月16日,深圳上市公司吉林制药(7.55,-0.08,-1.05%,吧)公布了重组公告。滨地钾肥的“野心”自此公之于众。滨地钾肥的一高管曾相信何茂雄“三年内将是中国的首富”。不过,何茂雄刚刚向资本市场展示了滨地钾肥美妙的蓝图,就已经让人觉得不靠谱。那个当初不足1000万元拍来的大盐滩,在公告上被“预估值”为56亿元。公布的矿储量也让人吃惊,液体矿储量多达1.239亿吨,固体矿为89.16万吨。产量计划也让很多人感到震惊,第一期30万吨项目,第二期48万吨项目。而多年来一直被中央领导人所关怀的老国企、股票市场的“钾肥王”,盐湖钾肥公司目前的产量才200多万吨。

  公告的可信度令人生疑。因为提供的上述材料在法律上都无效,缺少相关部门的公章。有人说,何茂雄这个福建的穷小子,只不过是在青海圈了块地,就来证券市场圈钱。一些媒体甚至报道:“滨地钾肥是个骗子公司”。面对这次质疑,何茂雄还没有办法充分地证明自己的清白。他试图借壳的吉林制药又是个治理问题重重的公司。目前,深交所、吉林证监局、青海证监局等多个政府监管部门已对滨地钾肥进行调查。7月份,多家媒体的实地调查,又让当地百姓对何茂雄和大盐滩四年来的种种质疑兜了出来。

  何茂雄在公告中如此放言,很难说不是在“恶意”圈钱,何况他现在真的很缺钱。

  滨地钾肥的CEO李书文说:“过去人们只是杀猪卖肉,不去管如何卖猪毛。猪毛的附加值虽大,但加工起来却不容易。”钾肥生产中最大的“猪毛”就是“镁”,当地百姓形容说盐湖地区已经“镁害成灾”。2005年,柴达木盆地被列为循环经济试验区,在资源利用上必须要吃干榨净。何茂雄也曾向记者描绘了他计划中的循环经济产业链。但一位镁合金项目的投资人告诉记者:“实现那个计划,所需投入是单单生产钾肥的几倍。”

  何茂雄的妻子张兰玲也被当地人看作“大话者”。她曾说,滨地对大盐滩的投资有“22亿”。当地一个钾肥圈的人认为,投资最多不超过10亿元。

  何茂雄坚信,对他来说,这只是一个暂时的挫折。不过,他将继续接受资本市场“淘金”和钾矿“淘金”的双重考验。

  采访手记

  新淘金时代

  那些没有抢到采矿权的后来者,正用资本市场在淘金

  文 | 本刊记者 潘虹秀

  6月底,7月初,在格尔木前后待了一周。屡坐出租,司机都会提到当地两个能人,刘盛春和肖永明。刘是格尔木市的首棒火炬手。他的光辉事迹跟人们所熟知的北京奥运会奖牌相关。奖牌所用的昆仑玉,全部由他无偿提供,价值高达3000万元。而肖永明这位四川人被人称道的是,汶川地震时,捐款1000万元。肖是一名钾肥老板,据说还是格尔木的首富,身家数十亿元。

  两个人的财富一个来自玉矿,一个来自钾矿。

  有关肖的发财事迹,当地人都能说个一二。肖永明据说才有初中文化。来格尔木的时间在1996年前后。起家靠的是“小小酒家”。那是一家四川风味的餐馆。现在这家餐馆依然还在,据说肖每天都会去吃一顿饭。现在的食客主要是政府人士居多。肖跟当地政府的关系,据说也非同一般。

  当地老百姓还传说,肖永明买下了瀚海。瀚海集团也是一家钾肥公司。公司的实力,在民营钾肥企业中,仅次于肖永明拥有的藏格钾肥。不过,当记者去瀚海集团求证时,其副总经理刘占宝表示公司还未出售。因为双方价格未谈拢:一个要6亿,一个只愿意给3亿。

  据说,当地的政府部门倾向让肖永明来兼并整合察尔汗盐湖以东的全部民营钾肥厂,只留下一家。只是这个兼并整合工作一拖就去了近一年时间。刘占宝推测这是因为:“价格很透明。”价格的透明,主要来自上市公司的推动。6月25日,深圳中航集团用1.25亿元收购了冷湖一家钾肥公司5%的股权,其钾矿场的面积280余平方公里。如此一来,自然推动了肖永明的收购价格。在刘占宝看来,即使肖从银行获得贷款支持来收购,他如何快速获得回报还是个问题。“整合后,统一规划,统一生产,产量多少都有规定。不可能会超过兼并前所有厂家的产量之和。”听起来,这是过去无序淘金的后遗症。肖永明这个昔日的淘金之王,有点无从下手。

  而这时,在资本市场上,钾肥概念正受到追捧。上市公司盐湖钾肥的股价长期保持80余元的高价。盐湖钾肥的母公司盐湖集团今年借壳ST数码后,股价更是短时间就翻了近十倍。在格尔木有投资的中信国安(7.15,0.28,4.08%,吧)也是家上市公司,尽管时不时爆出生产问题,股价表现总体也好于大盘表现。

  那些没有抢到矿权的后来者,正用一种新的工具在淘金,那就是资本市场。中航集团收购钾肥公司后,立刻有分析员预测:“中航集团可能获取暴利”。更多的上市公司正加入新的“淘金族”中。在刘占宝桌子上,摆着中海油和上海联创字样的名片。刘说,这两家公司的人一起找过他。刘倾向将瀚海卖给中海油。“毕竟,那是国有企业。”张兰玲透露,同样有数家上市公司找过她。记者在滨地钾肥6月26日的开工庆典上,碰到了中化化肥(中化化肥有限公司)和中海化学(中海石油化学股份有限公司)的人。他们已跟滨地钾肥有过数次交往。

  这一切似乎标志着,早年那种只凭少量资金、低成本取得矿权,“占山为王”的淘金时代已经不复存在了。上市公司们正迈入新淘金时代。而那些侥幸有矿权的老淘金者,也不再老老实实靠出售产品赚钱了。同位于青海省的西部矿业(7.36,0.26,3.66%,吧)也于2007年上了市。

  现在,格尔木的两家上市公司ST盐湖(86.92,0.00,0.00%,吧)、盐湖钾肥又在搞重组,闹得沸沸扬扬。

  资本市场的放大效应,使得新淘金时代的混乱并不亚于前淘金时代。

2007-07-03

最早知道橡果,是去年九月初。之前,大约在电视里看过它,但没印象。


知道橡果是因为一朋友,她的好朋友因后来众所周知的索贿事件被弄到监狱里去了。当时,朋友很着急,我也陪着她。我们也询问着办法。听跟公安局熟悉的人说,这事情找律师不是最佳办法,最好的是销案,要销案,得两个人(涉嫌的两个记者)一起销。但最终没销到,走上了司法程序,有了后来的一审。


之后,我只是关心朋友的角度出发,关心着案子的进展。


橡果上市后,没想到,领导让我做这个选题,写下他们上市经过,放在科技行业选题里。我们杂志选题大多不做负面,除了焦点栏目外。我提醒领导,橡果很受争议,有很多不好的地方。我进行采访联系时候,始终跟对方接洽不上。在大半个月里,我搜集了很多橡果的负面报道。偶然之间,发现橡果营销咨询顾问,很惊讶他们也强调良心良品,也跟那顾问有过电话和mail交流。但这顾问不能自主地接受我的采访。因为橡果是众矢之的,他怕有不利于橡果的事情发生,他询问了橡果高管后,说采访得等段时间。可是我们文章不能无限制等待。同时让我惊讶的是,看到些橡果国际使用用友U8和NC产品的案例报道。这之前,我以为橡果国际是个没什么投入了骗子小公司。


无意中发现王冉博客里,提到橡果。我也有些吃惊。想王怎么会替橡果这种公司说话呢。我们同事说王的公司是橡果国际的财务顾问,同事后来采访了王等。


我又找了同行。同行们大多劝我别去惹那垃圾公司,说他们都把两记者弄到监狱里去了,你想成为第三个么?其实,我也怕过这个。我不至于为了一个选题,当被陷害的角色。只是,我相信我不至于这么背运。我并没有敲诈的动机,我也没有抢手的动机。我只是很好奇,这个公司和这个公司的高层。他们是比我更早的名牌大学的本科生或研究生,他们曾经是天子骄子,他们也有好些有着国外大公司的工作背景。他们背后也有着那么些风投、投行和各大会计事务所在挺着。纽交所也在极力争取着他们,从香港过来拜访他们。


可中国的电视购物却是那么不得人心。我很想知道这些人的心态。我曾发现皮皮鲁的作者在自己博客上写过橡果国际创始人父亲的事情,也贴过他两个儿子的照片,其中有橡果创始人。可最后这文章和图片被删除了。大约皮皮鲁之父也怕橡果国际的坏名声吧。


后来出差途中看电视,无意中总是看到橡果国际的电视直销广告,只是没看到保健品减肥品类了,看到的是邮票和金立手机等。坦率地说,我很不喜欢那些广告。尤其是邮票广告,找的代言人,就看得不舒服,总是煽动着投资价值等。不过,我发现橡果国际的标志很明显,还有广告语。我立即联想到了,我看到某些报道说橡果国际用防水仓营销,不让人知道产品出自橡果,至少在目前看来是不符合事实的。


采访前,我判断,橡果国际肯定有他所在行业的种种弊端,也肯定有不同于其他电视购物的地方。其他行业,我们是那么追捧这嗜血的投行、风投,并争相追捧被他们投资的企业。可在这个行业却似乎是例外。被争议的公司多着呢,江南春,陈天桥,似乎最终都被宽容了。


对于媒体人来说,我对矛盾冲突有着天然的兴趣。我很想把之挖出来。坦率地来说,我失败了。我并不了解橡果的高层们。他们始终害怕着媒体,害怕着不被理解,害怕着种种误解。可我没时间去等待。我希望着今后能触及到他们心灵深处。


了解一个人内心的挣扎与其奋斗史,是我做记者的初衷。也是我所在媒体所关注的人性。有关橡果同两记者的恩怨,不是我所在媒体的报道方向。有关橡果国际的产品的种种问题,也不是我所在媒体的报道内容。每个媒体定位不同,报道的角度和内容也会有所不同。而从我本人来说,我也没很大兴趣去调查那些已经是过去时的消费者投诉问题。我只是想努力秉着历史的态度,记录这段历史。


我想,五年,十年,或二十年后,回头看中国的电视购物行业,回头看橡果国际。也许,大家的态度和看法会有所改观。


每个行业的发展都会存在各种问题,很多问题不是单靠一个企业就能怎么地。我们除了揭露问题外,还可以做些什么呢?


我很庆幸地看到,多数人对游戏行业的态度已有所改观了。至少媒体不在整天去审判陈天桥等了。我亲眼看见过很多母亲辞去工作,住在学校招待所里,只为了挽救沉迷于游戏的大学生儿子。我也亲耳听她们给我讲述着酸楚故事。但这并不代表,我们就应该一棒子打死所有的游戏公司。


当看见问题时,我们也许该问问我们怎么了?单单责怪一个公司是没用的。别人的存在也不会以我们的意志为转移。


ps :我也看到了我的老东家曹建总编写的橡果公关文章。我采访中没遇到这情况。凭着我对老曹的了解,我相信老曹写的基本是事实。《中国企业家》曾说,橡果熟了,我认为橡果作为一公众公司,面对媒体,还不成熟。我也很佩服《中国企业家》,她能有勇气在去年的时候,就把橡果国际树立为典型。


当一个公司被部分人唾骂的时候,媒体不骂这个公司,反而给其荣誉,也是莫大的勇气。


这是目前为止,唯一一篇,让我有如此心理活动的采访和写作以及贴博客,远胜过我写的李彦宏那文章。说到老李,我又想起了我师兄吴阿仑,在博客里贴了商人如何利用百度节约营销成本的文章,被人骂为收费的枪稿。吴作了反驳。所以,我贴这博客,有了心理准备。


那篇文章里,我只是写出了我所了解的些东西,对很多人来说,如果认为还是算有点儿新信息吧。那我也实现了文章最初浅的功能了,也就觉得还不算文字垃圾了。

2007-07-02

马云没再露面,曾鸣不再唱主角。


在这场被曾鸣称为“中国雅虎第一次正式的大型发布会”上,主角是媒体界比较陌生的一位女性张忆芬——今年3月份刚履新的中国雅虎副总裁。她向媒体宣布着雅虎搜索战略。今年5月份,雅虎中国刚正式宣布更名为中国雅虎。


 “我叫Yvonne,一直一直旺的意思”,这位“旺”女士正巧同阿里巴巴集团下的淘宝即时通讯软件旺旺读音相似。不过,张忆芬的履历同其气质长相一样,挺“洋气”,曾任职欧莱雅和斯沃琪等跨国公司,之前是台湾雅虎奇摩副总裁。


尽管是第一次在大陆媒体亮相,媒体记者们对张忆芬并不怎么友好,对张的到来能否让雅虎有实质性的改变表示怀疑,甚至好奇张为什么来这个“无药4可救”的公司。


“为什么要来中国雅虎,是总部派您来的吗?”张不太理解提问记者所说的“总部”是什么意思。尽管之前,中国雅虎总裁曾鸣再三强调,中国雅虎是阿里巴巴百分之百拥有的中国企业,完全本土化,可依然有很多媒体记者坚持认为,中国雅虎依然是雅虎全球的子公司,依然受美国总部的控制。意识到记者的“陷阱”后,张随即申明自己是阿里巴巴总部派过来的,作出来中国雅虎这个决策之前,她跟阿里巴巴总裁马云先生反复沟通过。


长期跟踪雅虎的一名分析人士向《英才》记者表示,雅虎中国的更名和张忆芬的到来,标志着阿里巴巴对雅虎的整合已经初步完成,虚岁3岁的雅虎不再需要阿里巴巴手把手地牵着,是到它开始了独立行走的时候了。


 


阿里巴巴的新鲜血统


 


为保证血统的纯正性,曾鸣履新后的两个月,将阿里的文化精髓——课程设置和绩效考核列为雅虎中国的头等大事。


20058月,阿里巴巴出人意料地宣布收购雅虎中国,同年11月,阿里巴巴宣布收购整合完成。上述两场新闻发布会,主角均是很会“忽悠”的马云,他高调地宣布“雅虎就是搜索,搜索就是雅虎”,并号称斥资3千万人民币,请三大导演拍广告片宣传雅虎品牌。3千万砸下去了,雅虎在大陆影响力不但没上来,用户反而有所流失。


与此同时,雅虎中国的掌门人不断变更。去年仅履新40天,在互联网界有着丰富经验的谢文的闪电辞职事件震惊业界。随后,没一天企业经历的学院派教授曾鸣紧急接替了谢文,整个人事变更仅用了一个晚上,舆论一片哗然。上任后,曾鸣一直沉默着。就在业界预测其即将下台之际,曾鸣终于第一次面向媒体,公布了其在雅虎的百日维新的情况,调整雅虎的组织结构、启动大规模搜索人才招聘计划、确定搜索是雅虎的主战场。


在沉默期,雅虎中国依然在完成着整合工作,马云一度驻扎雅虎,将办公室搬到北京。阿里巴巴的创始成员也陆续担任着雅虎中国的高层,甚至一批中层也由杭州迁徙到北京,悄然变革着雅虎的文化。战略教授曾鸣则主要闭关思考着雅虎中国的战略,并给雅虎植入阿里巴巴的文化基因。


20073月,在业界流传雅虎中国将大裁员之际,曾鸣为稳定军心,在给同事发的内部邮件中写道:“从四月初开始的百年雅虎培训课程将由我自己,各位VP参与讲授”,“我们将更加积极地推动绩效考核制度。任何员工如果不认可雅虎的文化和战略,不能够达成个人工作目标都会被坚决淘汰。”


雅虎的百年课程与末位淘汰制正是阿里巴巴的文化精髓。每个新进阿里巴巴的员工,无论级别高低,都必须参加“百年阿里”的封闭培训课程,这个课程通常会讲授公司的历史和价值观,授课老师由阿里巴巴的高层担任,马云甚至也会亲自讲课。而阿里巴巴的绩效考核,通常是一个月一次,内部员工称其为review,采取一对多形式,被考核对象要向直接上司和人事部员工进行工作汇报和思想动态交流,沟通非常深入,一次时间通常达数个小时,考核者会对被考核人员的价值观、工作业绩等分别进行相应打分,总分排名末位者将被淘汰。


百年课程和绩效考核,保证了阿里巴巴血液的纯正性,阿里巴巴也经常以此来判定一个人是不是真正的阿里人。被阿里整合的雅虎,也经过了一轮人事淘汰,并补充了大量新鲜血液,为保证血液的纯正性,曾鸣履新后的两个月,将课程设置和绩效考核列为大事。


张忆芬正是其中一名新鲜人。在20071月后,曾鸣和马云一共为雅虎招徕了61位新员工,名单还在不断更新中。


 


颠覆雅虎的产品导向


 


张忆芬给雅虎的新搜索战略定性为“颠覆”:与其说颠覆的是中国现有的搜索局面,不如说是颠覆了雅虎过去的产品导向,从此走向营销至上。


加盟中国雅虎,张忆芬考虑了4个月。去年11月,马云亲自找到了张忆芬。与马谈过后,张忆芬觉得马云很多观念跟自己很一致:马云很注重营销、客户和服务。


张忆芬擅长的正是营销。她告诉《英才》:“台湾雅虎奇摩的成功,就是因为很多产品事业部的头和公司高层都是营销人士出身。”


根据尼尔森最新调查数据,台湾雅虎奇摩的搜索使用率达74.8%,在雅虎全球诸多分公司中,其营业额业绩仅次于英国的雅虎,是雅虎全球中公认的本土化最成功的公司之一。


马云曾在诸多场合公开声称自己不懂技术。阿里巴巴的文化本质上也是营销服务文化。在阿里巴巴的价值观中,第一条就是“客户第一”。而其百年课程和绩效考核只是这个营销服务文化得以贯彻的制度保障。


雅虎这个风靡全球的跨国公司,在中国的不断疲软,其最大的诟病被认为是技术导向,产品导向的错。在改名中国雅虎后,他们似乎意识到了这个问题。中国雅虎最新推出的试验性质新品,将在搜索页面上同时显示图片、博客、音乐、网页等结果。而在以往的搜索引擎中,往往需要网民选择自己究竟是搜索图片、音乐还是网页。


张忆芬认为,中国的搜索市场正发生巨大的变化,主流用户不再是过去的高端用户,可他们的选择却很单一。用户喜欢是第一,中国雅虎要给用户更多选择。在此基础上,再寻找合适的商业模式。张忆芬给雅虎的该搜索战略定性为“颠覆”:与其说颠覆的是中国现有的搜索局面,不如说是颠覆了雅虎过去的产品导向,从此走向营销至上。


在张忆芬眼中,雅虎要好好服务的客户有两个,一个是带来流量的网民,一个是带来现金流的广告主,两者相辅相成。“广告主会喜欢那些源于网民需求的广告,在此基础上的广告,在不破坏用户感受的前提下,会有很好的效果。”


不过,让张忆芬有些困扰的是,她也不能确定雅虎提供的就是用户所需要的。因此,这只是个实验品,一旦用户不喜欢可再更改。在张看来,“一锤定音”有些不切实际,在服务用户和网民时,需要跟其反复沟通,才能知道他们确切要什么。


“不妨放松点,给自己更多尝试空间,允许失败。”这是张多年来服务客户的心得体会。马云也总是向每个新来阿里巴巴的员工强调,阿里巴巴曾有过很多尝试,有过很多失败,但无论何时都得保持创新的精神。而淘宝更是阿里巴巴创新的典范,为鼓励其创新,淘宝创始人曾一度被要求练习倒立,以改变惯有思维。


唯一不变的是营销导向和客户至上。当然,还有一个不能变的是雅虎的整个战略,雅虎搜索无论怎么摸索,怎么执行,都必须遵循阿里巴巴和中国雅虎的既定战略。在阿里巴巴的集团框架下,中国雅虎必须为阿里其他子公司提供技术支持,这些子公司也将为中国雅虎提供资源,同时中国雅虎完全独立于雅虎全球,自身的目标是搜索、邮件和社区。


曾鸣表示中国雅虎的搜索商业模式是服务中小企业。中小企业也正是中国搜索领头羊百度的目标。李彦宏曾在多个场合公开呼吁,中国的搜索引擎市场还只是刚开始,更广大的中小企业用户还需要开发。


李的观念也得到张忆芬的认同,在前不久的厦门站长大会上,张忆芬也表示,搜索业界必须共同来教育和开发中小企业市场。台湾的雅虎奇摩曾帮助街头修自行车的大爷,卖大饼的大娘成功地借助互联网扩大销售。显然,不爱穿裙子,留着男式短发的张忆芬在这方面经验丰富,她说道自己曾在台湾同各种小网站站长相处很好,并能让那些毫无互联网经销经验的人员成功地成为台湾雅虎奇摩的经销伙伴。“经验不是最重要的。关键是不怕困难,懂得用户需求。”


在业界人士看来,中国的搜索市场中,有的是产品强,有的是技术强,唯独缺的是营销强的公司。或许,在新一轮的竞争中,中国的搜索市场格局会有所改变。曾鸣的目标则是希望中国雅虎三五年内,在业界的地位有所改变。

恐怕,没有哪个在纽交所上市的中国企业,像橡果国际这么备受争议。


200753,橡果国际终于在纽交所成功上市,其在股市的首日表现创造了今年以来所有在美上市的中国公司之最,位列所有外国上市公司的前三甲。这是鲜有的中国民营中小企业在纽交所挂牌上市。纽交所CEO特意向橡果国际高层表达了祝贺。可当橡果国际的高层凯旋归来时,却发现有人朝橡果国际大泼冷水,评论橡果国际上市是中国的耻辱。


导致橡果国际在海内外冰火两重天的根本原因,乃是橡果国际所在产业在中美成熟度和认知上的差异。橡果国际所属的业态是电视购物。这在美国已非常成熟,早在上世纪八十年代,美国就有QVC等电视购物企业上市,且多年来业绩一直稳健增长。然而,电视购物在中国不仅不太成熟,且饱受非议。这些非议也一度让橡果国际在上市进程中受阻。


 


妖魔化的电视购物


 


    橡果的上市之路,是被国际投资顾问推动着走的。


1997年底到1998年春,时年29岁的杨东杰和美国伙伴筹建了橡果国际公司。公司筹建之初乃是效仿美国的电视购物企业2000年初,电视直销经验丰富的胡煜君加入橡果国际,担任CEO。此后,橡果国际逐步成长为中国电视直销行业中的领头羊。


2002年前后,橡果国际聘请了德勤会计事务所做财务审计。胡煜君表示这主要是为了给股东提供一个真是可信赖的报表,丝毫没有进入资本市场的打算。合作后,德勤发现橡果国际几年来的业绩非常稳健,盈利能力非常好,管理也很规范,认为橡果国际完全可获得资本市场的认可,并向橡果国际介绍了一些投资顾问公司。这时,橡果高层有些动心,想引进国外有电视购物经验的战略投资者。不过,最终,橡果国际选择了风险投资商赛富(前身为软银亚洲),2005年获得其4300万美元的投资。


2006年,资本充裕的橡果国际加快了业务步伐,购买了更多的电视台广告时段,更多的电视观众熟悉了橡果国际的名字。与此同时,为了让风投的资本能顺利退出,橡果也开始了紧锣密鼓的海外上市筹备。


可好景不长,一贯低调的橡果国际突然陷入舆论围攻中。


20068月,对橡果国际来说是黑色的。当时,国家出台了政策,从是年81日起,禁止播放药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高五类产品的电视直销广告。在此禁令下,橡果国际停播了产品销量不错相关产品,相应的营业额也锐减。屋漏偏遭连阴雨,就在这时,有关橡果国际丰胸等产品无效果以及暴利的消费投诉此起彼伏。一些媒体记者也根据调查写了诸多不利于橡果的负面报道。一时间,橡果国际在舆论中成了暴利的骗子公司。


橡果国际成为众矢之或许同中国大众对电视购物的印象不佳也有关系。


电视购物主要有两种呈现形式。一是信息转达式,主要叙述产品功能和怎么使用,通常节目长达15分钟以上。一是广告模式,时长通常在15分钟以内,主要强化产品卖点。国内的电视购物公司主要采取后一种模式,橡果也不例外。在采用广告模式时,不少国内电视购物企业都极力夸大产品的功效,极力吹捧性价比之高,当消费者拿到产品后,通常有上当受骗感觉。此外,不少电视购物公司规模很小,打一枪换一炮,同时也不提供正规发票,导致消费者维权困难。


中外一些制度上的差异也导致中国电视购物有些“变异”。在美国,很多家庭主妇都会主动选择这些电视购物频道进行观看。QVC的作法主要是租用一个电视频道,制作一些电视购物节目进行播放,以此拉动产品直销。由于,中国的电视频道不能被租用,橡果国际等国内的电视购物广告通常采取循环播放方式,长达十多分钟的广告在非黄金时段通过数十乃至上百个电视频道一遍又一遍地强制性地推送给消费者,让部分消费者比较反感。


这场舆论风波也引起了香港和海外相关投资者的注意,并对此进行了调查。尽管事后证明,很多投诉事件是张冠李戴,并非橡果国际所售产品。不过,中国的电视购物行业已被舆论妖魔化,橡果国际持续的盈利能力也让一些谨慎的投资者担忧。


橡果国际的上市进程也因此受阻。


 


黑八后的调整


 


上述的“八月禁令”加速了中国电视购物产业的洗牌。这之前,很多电视购物公司所卖产品大多为丰胸、减肥、美容等产品。这类产品,也是日韩以及美国等电视购物公司的主打产品,不过在这些国家,电视购物产业相对成熟,相关法律法规也比较完善,对该类产品的监控比较严格,产品的形象代言人也对产品功效负有责任,消费者购买时,品质比较有保证。


“八月禁令”后,橡果国际加速了产品结构的转型。2006年,橡果国际与恒基伟业、中国联通、联想、金立、万利达等消费类电子产品进行了深度合作,主推电子产品。其中,橡果平台推出的由恒基伟业生产的商务通和隐形手机,销售额超过了一亿人民币。此外电子导航仪等新品在橡果国际中的比重也越来越大。橡果国际还斥资收购了电子词典企业名人,强化了其在教育产品中的优势地位。


在新品的甄选上,橡果国际强化了“良心、良品”概念,并有意识地不再盲目追求“新、奇、特”产品,而强调了产品和品牌的主流性,选择那些更多消费者所需要和能接受的产品进行推广。与此同时,橡果国际也有意识地强化公司品牌,推出的所有电视广告中,强化了橡果国际的LOGO,并在广告末尾添加了“新购物、新生活”的广告语。这也是缘于教训。此前,有舆论攻击橡果国际采用“防水仓”式的营销,故意将所卖产品同橡果国际这个公司名分裂开来,以达到一款产品出现问题时,不影响该公司其他产品的销售。其实这种“防水仓”做法主要是小型且不规范的电视购物公司所为。


此外,橡果国际也加速拓展了电视直销以外的销售渠道。根据橡果国际提供给美国证监会SEC的文件数据,2006年,橡果国际全年收入1.96亿元美元,高于2005年的1.7亿美元。


  


橡果国际在上述禁播令后能迅速调整,很大原因在于橡果国际已有了一个扎实的团队和运营体系。


中国的电视购物产业已几经沉浮。2000年前后,中国的电视直销企业数量从1000多家锐减到300家左右,市场规模从原来的每年200亿元左右缩减到40亿元左右,缩水80%。这是中国电视购物企业的第一轮洗牌。在这轮大浪淘沙的洗牌中,橡果国际存活下来。


杨东杰曾总结过橡果得以存活并越做越大的原因,在杨看来,第一条是有个优秀而团结的团队。


橡果国际的管理团队一直很低调,几乎从不接受媒体采访。创始人杨东杰,毕业于北京大学法律系,酷爱骑自行车运动的他,治理公司讲究稳健和制度。杨东杰的专利保护意识也比较强,申请过一些专利。杨东杰本人英语很好,喜欢同一些国际公司进行交流。CEO胡煜君则在帝威斯等多个电视直销公司工作过,对电视直销行业的洞察力很强,其合作伙伴和下属评价其看问题能直击要害,自2000年以来,负责橡果国际的业务,并对橡果国际的模式创新有所贡献。此外,橡果国际还吸引了有过美国多年经验的首席财务官和相关投资部的人才。这些高管主要分布在北京和上海两地。财务中心分布在上海,运营中心在北京。杨东杰和胡煜君则同时在北京和上海两地办公。


在杨东杰看来,这个团队最难能可贵的是团结,几乎所有人都能为了公司的整体利益而牺牲局部利益。这个团结精神也体现在上述公司的调整中。


橡果国际的商业模式是其得以迅速调整的体系保障。胡煜君曾多次向内部员工强调,橡果国际不仅仅是个电视购物公司,而是个拥有实业的跨平台多品牌的整合营销公司。据此,胡要求部下加强学习能力,加强内外部资源整合能力。橡果国际拥有的实业为好记星学习机,包括工厂、研发等相关部门。同时与汽车产品、手机产品等诸多电子类企业有战略合作。在销售渠道上,橡果国际除了电视直销外,还有地面的分销体系和品牌店,以及网络销售渠道和目录直投等多媒体方式。在橡果看来,这种商业模式,可保证橡果有迅速学习的能力,可快速成功推出新品,同时也消化了昂贵的电视购物成本,并在一定程度上避免了单一渠道所具有的风险。


 


 


挂牌纽交所


 


投资橡果国际的赛富总裁阎焱曾表示,橡果国际很可能是比盛大更成功的企业(盛大曾为阎焱等所投资)。吸引赛富的正是橡果国际的商业模式。赛富合伙人原周志雄评价:“橡果的模式跟美国有点像,又有点不像”,认为橡果国际是家典型的基于中国消费市场的公司。赛富的此番论调也得到诸多投行和财务顾问的认可。


不过,橡果国际最终选择挂牌纽交所,却是再三斟酌后的决定。


2004年第二季度曾有一家美国上市公司找到橡果,希望引进橡果的资产。橡果曾一度犹豫是否要借壳上市。从2003年开始跟踪服务橡果国际的易凯资本执行董事金鹏认为橡果国际既然够了上市条件,还是直接上市比较好,借壳太委屈,他向胡煜君建议道:直接上市会更好,不但能够吸引大的投行,而且可以找到全世界最大的机构投资者,和他们面对面沟通,甚至留下很长线的合作关系,这与借壳简直是天然之别。当时,橡果管理层并未立即采纳金鹏的意见,借壳计划又向前迈进了一段后,橡果最终决定放弃。


2006年的“黑色八月”事件后,橡果国际上市进程遭遇挫折。在上市筹备的最后一天,橡果国际以及各相关合作伙伴曾讨论是否如期上市。当时决定继续推进上市。不过由于受累当时舆论,投行反馈回来的定价让橡果国际难以接受,于是搁浅了上市。


抛开当时的舆论影响,橡果国际本身的资质还是被很多人看好。在橡果国际筹备上市过程中,纽交所作了很大的争取工作。胡煜君介绍道,纽交所一再要求前来公司拜访。在实地了解了橡果国际后,表示:“橡果国际完全满足纽交所对上市公司的要求”,并建议橡果选择纽交所上市。考虑到纽交所对上市公司的严格要求,其上市企业多为巨无霸企业,崇尚稳健的橡果国际开始倾向于纽交所。


2007418,筹备得当的橡果国际开始上市路演,首站为香港,之后是美国的诸多城市。胡煜君感叹道:“这不是一件容易的事情,要不断地向各种投资机构去介绍企业,讲故事,讲企业的价值。有时一天甚至参加十个路演。”在路演之前的投行会上,橡果国际同财务顾问易凯资本,承销商美林证券、德意志银行等反复讨论,列举了数百个投资者可能问的问题并准备了相应的参考答案。


在投资者的诸多问题中,商业模式是最关键的问题。橡果的商业模式是电视购物和传统分销结合的业务模式。胡煜君回忆道,路演时,说完橡果的商业模式后,很多投资者都惊奇怎么会是这样一个模式,一时没反应过来。不过半天到一天后,这些投资者一旦领悟后,就雪片般地下单了。


 

2007-06-26


被迫卖孩子


 


“我就像旧社会的穷人,无奈卖孩子,找个能让孩子吃得起饭的东家。”周胜军在其老家哈尔滨接受了《英才》记者的电话采访,很不愿意谈起被收购事件。


20071月,由IDGVC等投资的酷热科技宣布收购个人软件暴风影音,并更名为暴风网际公司。此时,暴风影音的下载量已过亿,覆盖了60%的中国网民,是中国最大的影音播放软件。艾瑞的200612月报告,“影音播放在所有软件月度用户覆盖数达到93%,使用频度只比即时通讯略低在中国网民互联网应用上排名第三,在软件应用排第二。”


周胜军生于上世纪七十年代中后期,他的如此心态,很多人并不能感同身受。“我跟他接触过很多次,他看上去并不很难过,他的使命完成了。”陈庆明,1980年出生的瘦男孩如此评价周胜军。周胜军将孩子暴风影音忍痛割卖给酷热科技后,正是向陈庆明移交软件代码。陈是暴风网际的技术总监。据陈庆明向记者回忆,周胜军跟他说了很多暴风影音的故事,包括软件怎么来的,有过哪些瓶颈等等。


过去,视频文件基本被美国的微软和real公司所垄断,两公司的影音播放软件mediaplayerrealplayer也曾一度占据中国市场大半江山。近年来,自由联盟成新兴力量,由此产生各种文件格式,real和微软的软件无法播放众多新兴格式,由2003年几十种跃升为2006300种。人们对全兼容的播放软件需求日益迫切。中国由于盗版昌盛缘故,互联网影像视频文件市场极度繁荣,也使得与视频相关的下载、传输和播放技术突飞猛进,中国也因此取代美国,成为互联网视频播放技术的领先者。


暴风影音正是在上述环境中诞生的。2003年,周胜军是一名电脑经销商,不过依然保留着捣鼓软件的爱好,其好朋友就推荐两个想学软件的女孩子跟周胜军学习。当时,中国互联网的P2P正蓬勃发展,现有播放器软件却经常无法播放这些影音文件。周胜军就让两个学生做个兼容大多数视频格式的解码器。作业做出后,放在论坛测试,没想到需求量很大,很多人下载,大家口碑相传,一下红火了。


 “孩子”的意外诞生和受欢迎,让周胜军和学生都很兴奋。他们开始花大量时间维护软件,不断升级软件,让其能播放更多的文件格式,并赢得万能播放软件的美誉。另一方面,软件下载量不断迅速攀升,要求更多的服务器和带宽。并不挣一分钱,反而要不断烧钱的“孩子”曾让周胜军陷入经济困境。后来,有厂商找到周胜军,说可以将暴风影音进行捆绑,并给周一些费用。为了让暴风影音能继续存活下去,周被迫同意了。这捆绑的营销方式也让暴风影音背上了“流氓软件”的骂名。


周胜军略有委屈地告诉记者:“我并不赞同流氓软件,这是没办法的。”也因为这流氓软件,周胜军和陈庆明在媒体打了一场口水仗。去年9月,陈庆明向媒体斥责暴风影音的流氓软件行为,倡导绿色软件联盟。在舆论的压力,周胜军跟流氓软件撇清关系,站到反流氓软件阵营中。去年年底,传出暴风影音同酷热科技整合的新闻。陈庆明透露,酷热科技收购收购暴风的意向在反流氓软件运动之前就有了。“做出这个决定,并不是很心甘情愿。被卖前,很惨。个人软件抗衡不过资本,我已累到极点。”电话里,周认为自己应该是缄默期,在记者的再三追问下,说了些当时的无奈心情。只是,无从考证,“反流氓”运动是酷热科技逼迫周胜军卖孩子的杀手锏,还是两者合作意向达成后,特意进行的告别流氓软件身份的“洗礼”。


 


创富的挑战


 


暴风影音的新家位于北京中关村的财智国际大厦内,总共两层,通透宽敞,服务其的团队也由过去业余维护的三人增加为60余位专业人员。尽管如此,周胜军并不愿意来暴风网际上班。“我不一定要跟着孩子走”,他告诉记者:“商业公司运做跟个人软件有很多不一样的地方。”目前,暴风网际依然给周胜军保留了“首席构架师”的职位。无论新东家如何富有,作为商业公司,最终“孩子”还是必须用来挣钱的。周胜军用了4年时间,没探索出有效的盈利模式,暴风网际又能找到吗?


目前,可以肯定的是,暴风网际的管理团队有资本有经验进行一些商业运作。


暴风网际的前身酷热科技,由金山软件几名前员工创立,成立于2005年,应WEB2.0热潮而生,并获得IDGVC300万美元投资。其总裁(应采访对象要求,不提其姓名)很低调,但头脑很活络。一次项目会上,技术人员陈庆明提了句自己也能做播放软件。该总裁于是决定放弃始终找不到赢利模式的WEB2.0社区,转型播放软件,让陈庆明短期内开发出能跟暴风影音一样的播放软件来。


陈庆明虽然年纪不大,不过却有六七年的程序员经验,曾在苏州一公司做过视频下载和转换软件,卖给国外。在陈看来,这个市场还是有些钱景,深圳一家几个人的小公司,做类似软件一年能轻松挣5000万元人民币。视频转换释放出来就是播放。


在第一款酷热播放软件推出后,酷热科技开始市场运作,掀起打击流氓软件绿色风暴后,迅速地收购了暴风,随后又收购了在互联网时代衰败的昔日播放霸主超级解霸软件。两次收购,暴风网际一下就获得了目前和过去最有市场号召力的两大播放软件品牌和技术代码、技术专利,这让年轻的暴风网际在影音播放领域拥有了雄厚的技术基础。更重要的是,还一举获得了市场上最欠缺的人才。


收购后,暴风网际存在整合挑战。技术强人周胜军和超级解霸创始人梁肇新并没留下来,新团队的技术领头人仍是原酷热的周胜军。两个元老的离开,客观上避免了新团队的争权问题。剩下的技术人员,周胜军认为很好整合,“我们都象兄弟一样,感情很好,一个人加班,另一些人会主动陪着。框架设计好了,我们都会充分地讨论,谁说的有道理就接受。”


暴风网际有一挑战,那就是如何持续巩固自己地位。市面上同类播放软件很多,新的文件格式不断出现,比拼的将是谁最能兼容。这个挑战也曾是周胜军认为的最大困难。为此,暴风网际借鉴了“杀毒软件”的做法,用户只要遇到不能播放的软件格式,可向暴风报告,暴风72小时承诺解决,用户还可随时上网更新软件,就像杀毒软件在线更新病毒库一样。


最大的挑战还是赢利模式。目前,中国市场的同类播放软件尚未有一家探索出赢利模式。更多的个人软件们针对的是国外市场。国外有良好的版权环境,使用软件都是付费的。


“我们没有具体的赢利时间表,相信在2008年奥运经济的带动下,会产生盈利模式。”方唯,暴风网际副总裁向《英才》记者坦言道。在方唯看来,2008年北京奥运会将波及各方面,会促进互联网市场的规范、成熟和繁荣。暴风的赢利将与互联网的视频产业息息相关。“播放软件是最接近用户的终端软件,只要产业成熟了,以暴风的品牌号召力和掌握的庞大用户群,势必可以产生赢利。”


“湖南卫视策划了超女一系列活动,品牌就做起来了,广告就上来了。同一电视剧在湖南卫视播放和在其他电视台播放,效果就不一样。”方唯目前的构想是做有品牌号召力的视频播放电视台,利用互联网高峰期的播放缓冲时间,播放广告。他解释道:“缓冲期间,用户什么都做不了,只能等待,我们可给用户一个选择,观看广告。”这同江南春的“强迫性广告”有点类似。此外,方唯也借助了分众概念,“韩剧的观众可能跟枪战片的观众不同,我们可根据不同的群体播放不同的广告,实现分众精准投放”。在方唯的想象中,还有提供很多增值服务,如新片广告,新片推荐等等。除了广告市场外,暴风与googletoolbar有合作,有一定收入。百度和部分视频软件调用的播放软件也由暴风提供。


唯一可以肯定的是,“我们永远不向用户收费”,方唯说道。方唯认为收购暴风影音就像接手接力棒,继续扩大用户群,继续树立强大品牌。今年,方唯的工作重点就是市场推广,方唯曾负责过金山软件渠道工作,对暴风软件的产业链条各相关方的合作,很是轻车熟路。在推广与合作中,暴风网际探索和思考着各种赢利模式。


合作伙伴也会对暴风影音提出一些要求,可能会涉及到功能。陈庆明告诉记者:“老板不允许我们做任何有损于用户体验,有损于暴风影音品牌的行为。”即使是对暴风影音增加播放上新功能,暴风网际先将这些功能在“亲儿子”酷热(原酷热科技开发的影音播放软件)里测试,先看用户反应,反应好后,再添加到暴风影音中。


在创富的探索中,暴风网际承诺不做任何短视的盈利行为。


 


 日本之行,让王玮大开眼界。


    从大阪到东京,沿途几个城市街头每隔几百米就可以看见一家社区便利店,有统一的店面标志,大约百十平方米的营业面积,里面摆满了可乐等各种快速消费品。一些顾客埋头弄着手机,将手机屏幕朝店员的读码器一晃,就潇洒地拿着商品出门了。后来,王玮了解到,NTTDoCoMo收购了这家全国连锁社区店15%的股份,把它变成了开展移动商务的一个贴近消费者的渠道。


    这种便利使移动商务在日本的应用非常普及,也使王玮看到小小手机打开了商务应用的广阔天地。2006年8月,王玮回国后决定加盟用友,担任用友移动商务公司的市场总监。


    联姻全球第二大运营商


    在王玮去日本之前,NTTDoCoMo在日本的移动商务业绩已经吸引了前去日本考察的用友公司董事长王文京的眼球。


    2005年,NTTDoCoMo在日本的移动电子商务的销售收入达到7240亿日元(约合63亿美元),首次超过了图铃下载、手机互动游戏等直接面对消费者的服务;消费者使用移动电子商务的人数也超过了互联网。


    早在2000年,日本就开始发展移动商务应用。当时,中国移动增值应用主要还停留在短信、彩信、彩铃、音乐下载等直接面对终端消费者的服务上。现在,NTTDoCoMo是全球第二大移动电信运营商,在移动商务方面全球第一。其i-Mode模式成了全球移动运营商学习的榜样。中国移动推出的“移动梦网”,也借鉴了i-Mode面向终端消费者的业务模式。


    NTTDoCoMo对移动消费模式的研究很透彻。把消费者从早上起床后看天气预报,到吃早餐,再到出门乘坐地铁,到办公室向上司汇报工作,下班后给小宠物买粮,一直到晚上下班后朋友约会,甚至回家睡觉,一天里要做的事,全程进行了研究。把这些行为全部列出来,结果发现100件事情中有80件可通过手机来实现。这就为i-Mode模式的应用找到了很好的消费者基础,结果许多服务大受欢迎。


    王文京相信,日本的成功模式也可在中国复制。王文京向《英才》记者述说了他的分析:日本与中国同属于亚洲文化,都是算盘文化,也就是一只手操作的文化,这也是“拇指经济”在中国火爆、并让欧洲人目瞪口呆的原因。而西方文化的传统是键盘文化,需要双手同时操作。另一方面,中国的经济正在高速发展,中国还拥有世界上最多的手机用户,这正是诞生移动电子商务最好的天然土壤。


    2005年左右,王文京同NTTDoCoMo开始了合作意向交流。这之前,用友在日本的分公司同NTTDoCoMo有外包软件方面的合作,双方已有一定了解。王文京表达了合作意向后,NTTDoCoMo对此很重视,其高级副总裁率领各业务部门的负责人同王文京一行进行了交流。很快双方进入正式谈判。


    经过一年多的谈判和一年多的筹备,今年1月30日,双方分别宣布成立合资公司,其中用友出资842万美元,持股66.7%。


    建手机上的淘宝网


    NTTDoCoMo除了出资外,还为用友移动提供了其成功的i-Mode移动商务业务的技术和商业模式的营养。


 
不过,中国市场跟日本毕竟是有差异的,在i-Mode中成功的模式也不能完全照搬到中国来。 在日本,电信运营商的整合能力很强,包括手机终端在内的各种服务,基本都以运营商品牌出现,其合作伙伴是“隐身”的。


    中国移动运营商开放平台,在这个平台上很多厂商都可参与。用友面临许多竞争对手,其中包括e-Bay易趣、亿美软通等,还有搜狐、空中网、3G门户等SP开展的一些移动商务服务。同时,在移动管理方面,用友也面临管理软件同业者的竞争。不过,目前中国移动商务市场上尚未产生强势的主导者。


    据王玮介绍,在移动管理方面,用友移动把ERP等管理功能从PC延伸到手机终端,这方面与国内其他管理软件厂商相比已占据绝对优势。那些向终端消费者扣费的消费类业务,也就是目前SP安身立命的图铃、音乐、WAP信息等业务,用友未做重点投入。


    用友的主要精力是打造一个强大的移动电子商务平台,帮助商家和企业面向消费者提供服务,也就是B2B2C模式。这个平台可以形象地理解为“手机上的淘宝网”。


    这种全新的业务正是用友在大力进行战略培植的业务,整个集团的资源都在向这个战略方向倾斜。用友的目标是使之成为世界第一的移动商务公司。担纲用友移动商务公司的总经理杨健,以前是北电网络的高级经理,在移动网络应用方面拥有丰富的经验和国际视野。移动商务也是用友18年发展历史中第一次拓展软件以外的业务。王文京对此非常放权,要求杨健不要受管理软件模式的束缚,放开来做,并提出了四个抛弃:抛弃用友,抛弃ERP,抛弃软件,抛弃PC。


    这个“手机上的淘宝网”被称为“移动商街”。在盈利模式上,王玮称“移动商街”是移动互联网上的“3G地标”。


    在用友移动看来,手机的移动网络同PC互联网有很大差异,前者是一个由运营商主导的商业平台,有明确的资源价值。PC互联网是作为一种公共设施开放建设的,进入的门槛和拥有资源的成本相对较低,你只需要一些服务器,就可以构建很大的网站;而在手机网络上,要开展业务,就要获得增值服务的资质。


比如SP业务,先要获得国家信息产业部的批准,然后获得移动运营商的接入许可,跟移动运营商谈接入时,还必须一个省一个省地谈。整个接入谈下来得两三年时间。


    目前,用友移动既获得了信产部的批准,也通过与有资质的企业合作来获得移动运营商的接入许可。


另外,受手持终端的特点以及资费的影响,手机网络上的信息容量也与PC互联网有很大差异。PC互联网的信息是海量式的,手机的移动网则提供更精准、实用的信息。


    上述两个不同于互联网的特性,也正是用友探索盈利模式的基础。在移动商街试点城市无锡,用友采取的是“卖关键词”方式,他们称为“移动实名”。这些关键词包括通用词和专有词,其适用范围又区分


全国型和区域型,使用年限则分三年、五年不等。比如,无锡一商家买断了“助力车(当地对电动自行车的称呼)”一词在无锡的使用权,当消费者输入或搜索“助力车”时就直接进入该商家在移动商街上对应的网店。


    这种方式很受商家热捧,“助力车”一词在无锡已卖到上万元。在移动商街的几个试点城市里,用友这方面的收入远超过当初制定的销售目标。目前购买关键词的有不少是投资行为,属于代理商性质,先批量购买,等出现市场需求后,再加价卖给其他买者。用友还尝试提供一些热门服务,比如无锡公交移动门户服务,当地消费者只要发送无锡公交站线路代码到移动商街的特服号,就可了解到沿途景点和商家信息。


    过去,王文京要做全国最大的财务软件公司和全国最大的管理软件公司目标都如期实现了。那么,他要做全球最大的移动商务公司的梦想能否实现呢?王文京指着窗外新栽的树木,向《英才》记者展望道:“过几年,园区将是完全不同的景象,树木成荫,非常美丽。世界上最大的移动商务公司将在这里诞生。



 

2007-05-10

#isubb#


一个是内地公众从未听闻的神秘公司,一个是公众耳熟能详的地产黑马;一个是香港上市公司,一个是内地非上市公司;一个是低调稳健的“公路王”,一个是版图辐射全国的地产骇客,路劲基建与顺驰中国是那么的不同。


将迥然各异的两者联系在一起的是始于20069月路劲基建有限公司(以下简称路劲)期权收购顺驰中国控股有限公司(以下简称顺驰)的一纸收购协议。


收购也正是当前地产业的一大趋势。2005年,万科企业股份有限公司斥资18亿收购了浙江南都集团,曾震动业界;2007年的地产旋风更猛,上海绿地集团收购了沈阳国资房企绿建投资控股集团有限责任公司95%的股权,国际投资基金出身的摩根士丹利在频繁收购中国地产企业后,近日在上海直接买地,“变身”开发商。


有评论家认为:在新一轮的地产宏观调控中,“国退民进”、“土退洋进”的趋势将更明显,将引发地产业新一轮洗牌,大者恒大。


在这些被迫退出的企业中,顺驰是典型的代表。


神秘的买家


让业界人士普遍关注的是,顺驰曾经储备的大量土地,如今仅卖地利润就高达50亿元,而路劲用了20多亿就取得了绝对控股地位,因此,孙宏斌是贱卖了顺驰。


路劲究竟有何魔力能让孙宏斌甘心做赔本买卖呢?


路劲,内地媒体对其鲜有报道,实际上,路劲是一家香港知名的上市公司,于1994年上市,但其业务主要在内地。路劲的主营业务为收费公路,目前在中国8个省份参与20个收费公路和桥梁项目,公路总里程超过1000公里


由于其英文名为“road king”,再加上其业绩一直不错,因此,路劲被香港媒体称为“公路王”,公司主席单伟豹也被香港媒体称之为“豹哥”。


截至《英才》记者发稿时,“豹哥”在内地媒体的唯一公开亮相是去年11月在苏州召开的收购苏州顺驰新闻发布会上。在会上,单伟豹披露了其个人及路劲的有关信息:1946年,单伟豹出生于上海,16岁时随父母前往香港,1982年回到内地投资,单伟豹本人担任过多年工程师,精通建筑行业。


路劲的母公司为惠记,是由单伟豹之父创立的香港知名的土木工程公司,2005年名列香港土木工程业第五名,惠记还拥有一家上市建筑公司利基控股。


尽管行事低调,单伟豹却提及同不少地方政府有过交道。苏州工业园区管委会副主任沈小鹰也出席了该新闻发布,称单伟豹为老朋友,还讲述了与其交往的故事。1994年路劲投资苏沪机场高速公路(苏州工业园到上海虹桥机场),此“义举”让工业园至虹桥机场时间从3个半小时减少到45分钟,为工业园吸引新加坡投资方帮了大忙。


公路王为什么会进军内地地产业呢?其实,路劲旗下还有家叫作“隽御”的地产子公司,2003年底于广州成立。在此次收购案之前,隽御只在广东和江苏拥有6个项目,建筑面积共160万平方米。相比顺驰的全国版图,隽御还只是无名小辈。几年来,隽御一直为拿地而发愁。


2006年,资金链崩溃的孙宏斌四处寻找买家时,深圳控股有限公司(以下简称深圳控股)的营运总监张化桥将单伟豹介绍给了孙宏斌,结果双方一拍即合。


张化桥所在的深圳控股也持有路劲股票,在接受《英才》采访时,他告诉记者,路劲的财务一直很稳健,稳健的收费公路加高收入的地产应是不错的组合。 


  整合烂摊子


200611月,单伟豹在答苏州媒体提问时表示会给顺驰品牌一年时间,但一个月后,顺驰凤凰城就更名为隽御凤凰城。


20071月,一则通告出现在苏州当地媒体上,“苏州顺驰地产有限公司(以下简称苏州顺驰)更名为苏州隽御地产有限公司(以下简称苏州隽御)”。苏州顺驰,这个第一个进入苏州的全国性地产公司正式宣告消亡。


据一位内部员工告诉《英才》记者:“公司副总全都走了。来了十多个新人,掌管着工程项目。”惟一没变的高层,是公司的老总,他是在变故发生前夕来到公司的。


虽然并购以隽御名义进行,但这次整合的领导者并不是隽御的广州团队,而是路劲的管理团队,其中以财务擅长者为多。这些高层从去年7月起就频繁地来往于香港和内地,一直忙于整合。


20069月,路劲就签订的期权收购框架协议向香港交易所提交了公告。公告上这样评价顺驰:“由年轻、充满活力及干劲之专业人士管理、过往成绩有目共睹。顺驰之品牌及开发业务于中国16个主要城市中已广受认同”;对路劲的评价则是:“拥有优秀的管理队伍、严紧的成本控制制度、扎实的现金流管理和公路业务与当地政府及相关人士建立的良好之人脉关系”。公告的结论是:“相信路劲及顺驰集团之能力可相辅相成”。


然而,路劲对顺驰的整合并不像发布公告似的简单。


在顺驰最新一期的内刊上,有这样一段描述:“出任顺驰CFO后,单颂曦成了‘空中飞人’,经常往返于香港和大陆之间。有时,在香港开完会,第二天就要赶到北京,因赶不上晚上745分的航班,他就经常坐凌晨3点的航班飞往北京,出发前睡一会儿,在飞机上再睡一会儿,第二天早上就精神抖擞地出现在办公室里。他说这样可以不耽误工作。”


单颂曦是单伟豹的儿子,现年33岁,从去年10月起被任命为顺驰CFO。从上述的这段描述可以想见,“消化”顺驰并不是件轻松的事。因为,顺驰并不是想象中的“好苹果”。


20069月的收购框架协议上,凤凰城项目被单独列出。但由于实际收购进程比预计要快,苏州顺驰股份被路劲一口吞下,凤凰城项目也就包括在苏州顺驰之中。


凤凰城在顺驰所有项目中,占地面积最大,有近百万平方米,也是苏州工业园规划中的重中之重,备受苏州政府和民众关注。200611月,单伟豹在答苏州媒体提问时表示会给顺驰品牌一年时间,但一个月后,顺驰凤凰城就更名为隽御凤凰城。


其实,顺驰凤凰城和顺驰品牌绝非“广受认同”,而是问题重重。20051227,曾有名凤凰城业主在网络论坛上写了“致市长的信”来讨伐苏州顺驰。该受害者买了凤凰城的预售房后却一再被告知延迟交房。而此时,苏州正风传凤凰城将被银行没收,苏州顺驰将破产。传言的起因是凤凰城项目欠银行和政府债务达18.4亿,苏州顺驰已无资金投入房子的后期建设。因此,来苏州顺驰讨债和要求退房款者络绎不绝。直到路劲进驻后,拿出巨额资金,才渡过了危机。


与外部危机同样严重的是顺驰的内部管理问题。对于整个顺驰团队,单伟豹的评价是:“工作成效表现一般”,他在顺驰的内刊上曾写道:“有1/3是任何公司都不能容忍的员工。他们懒惰,不负责,自由散漫,不是在工作,是在混日子。其中更有乱花公司的钱,拿回扣,贪污,里应外合等等严重伤害公司利益的害群之马。这些人必须扫除,绳之于法,否则公司不能生存。”


乱象需用重典,单伟豹祭出“诚信,勤奋,务实,量化”的企业信条,准备着手“改造”顺驰员工和管理层。其实,在他心里早有强烈的愿望,要将顺驰的印记彻底清除,使之成为独立的地产公司于未来上市。

      大唐不敢言的痛



2007年1月23日,北京信威通信技术股份有限公司(以下简称信威)赴深圳A股上市,未能通过证监会审议。业界普遍认为,这与去年9月信威原总经理陈卫职位被撤有很大关系。这让信威高管换血内幕疑云笼罩的陈卫事件再度成为业界关注焦点。


时光倒流,20069月,自信威创立起,基本上一直担当总经理的陈卫突然被宣布撤消总经理职位。彼时,正是陈卫自认信威的最好时光,也是信威上市的关键冲刺期。决议公布后,业界哗然,普遍认为信威大股东大唐的这个决议不仅伤害陈卫,还将严重挫伤信威及其SCDMA产业。


关于大唐作出决议的动机,业内猜测其是在整合内部业务。那么事实真相究竟如何?陈卫事件负面影响究竟有多大?《英才》独家探访大唐与信威,试图破解陈卫事件以及相关的种种疑云。 


二进宫的陈卫


信威“傍”了个大款,款爷乃国有大企业大唐,为信威最大股东,控股44%


如果没有下述三大因素,信威可能还是个名不见经传的高科技小公司,可能像千千万万个中小企业一样,只有等到冲进纳斯达克、股票高扬,“一夜暴富”并进入某富豪排行榜时才会广受关注。


第一,信威“傍”了个大款,款爷乃国有大企业大唐,为信威最大股东,控股44%。正因这种关系,外界提及信威,总要在前面冠以“大唐”二字,称之为“大唐信威”。


第二,信威拥有与国际电信巨头相抗衡的系列专利技术和标准,如俗称大灵通的SCDMA和无线宽带接入技术MCWILL。备受关注的国际三大3G标准之一的TD-SCDMA的核心基础技术就是SCDMA,最初由信威的创始人所掌握。这些完全自主知识产权的技术让中国在世界电信巨头前第一次拥有话语权,而每个技术标准后都蕴涵着数以千亿的产业金矿。


第三,这些技术发明者为海归,他们曾经受过国家领导人的接见,其公司为高科技企业的典型代表,不时有国家领导人前往视察。


陈卫正是将信威与上述三大因素连接起来的关键人物。


1995年,留学生陈卫、徐广涵和台湾风投家陈五福在美国成立CWILL公司,专注于SCDMA业务。同年底,CWILL与大唐电信研究院(CATT)合资成立了北京信威通信技术股份有限公司,陈卫出任总裁,陈五福、徐广涵担任信威通信董事。


信威的发展并非一帆风顺,甚至可以说是九死一生,而陈卫在信威也经历了大起大伏。1999年,大唐集团曾突然免除了时任信威总裁陈卫的职务,陈卫被迫孑然一身闯荡美国。而由大唐主导的这次“分家”,后来却成为陈卫奠定信威领袖地位的开始。


2000年初,分手后的大唐又邀请陈卫回国处理信威烂摊子。此时大唐留给陈卫的是6000万元的存货和1.6亿的合同。在一个研发人员都没有的情况下,陈卫“二进宫”,并亲自奋战在一线,指挥毫无经验的新兵开始实施那1.6亿的合同。


“陈卫是我们的精神支柱”,当年的新兵,现在的信威高级研究员岳先生告诉《英才》记者。后来信威还经历过几次大挫折,都在陈卫带领下挺过难关。


在信威的倡导下,SCDMA开始成为一个牵涉数以千亿的大产业,有着数十家联盟企业,涉及产业链各环节的产业联盟,而陈卫也被誉为SCDMA之父。76岁的电信专家、信产部电子科学技术委员李进良,评价陈卫是信威和SCDMA不可或缺的技术专家和领导人。 


上市前夕爆猛料


陈卫明言“大唐的做法并不能让信威价值最大化。”


作为一家技术主导型的公司,信威在陈卫的带领下,一路高歌,业绩颇佳,其上市计划也逐渐浮出水面。然而,20069月,就在公司通过上市资格预审的前夕,信威突然爆出陈卫再次被撤消总经理职务的消息。


很快,陈卫在接受媒体采访时用“震惊”一词形容自己的心情,并明言“大唐的做法并不能让信威价值最大化”。而《第一财经日报》对于事件始末有这样一段文字记叙:“9 9 日,北京信威通信的大股东大唐电信科技产业集团召开了临时党组会议,‘在没有与信威通信经营班子成员进行任何沟通、没有与公司监事会进行交流的情况下’,突然决定免除陈卫的总裁职务,由美籍台湾人、风险投资家陈五福接任,此时,陈卫并不知情。”


一时间,有过“前科”的大唐成为舆论非议的中心。


电信研究专家、北京大学教授路风曾发表看法:“信威正处于成立11年来最好的发展阶段,且已进入上市辅导期,如无意外将于年底上市;国家开发银行已突破常规,给予它大额贷款支持。无论从技术还是从市场的角度看,撤换陈卫都没有充分的理由。”


信息产业部经济专家委员会委员史炜,在获悉消息后,也在博客撰文:“我衷心希望大唐的这次人事变更,能消除部门利益、个人利益,真正为了中国自主知识产权的发展,从长计议,最大可能地减少内耗和降低改革成本”,并发出感慨“生米熟饭,奈之怎何。信威的衰落最好不是人为造成的”。


还有不少专家预言,陈卫事件必然导致信威上市受挫,甚至使整个SCDMA产业链受挫。 


为什么要撤陈卫?


业内专家分析认为,没有充分做好对陈卫的工作,便作出人事变更决定显得有些草率。


就在4个月后,信威果然上市受阻。然而,当《英才》记者再次向信威、大唐相关人士提及陈卫被撤一事时,却得到了另一种说法。


20071月中旬,证监会否决了信威在深圳A股市场上市的申请。《英才》记者第一时间联系大唐了解此事与陈卫事件关联问题时,得到的答复却是:“这事应该问信威(陈卫被撤职),是信威董事会的决定。”


随后,记者专访了信威的另一创始人——徐广涵。


《英才》:为什么要撤陈卫?


徐广涵:主要是管理原因。公司上规模后,他在管理上比较弱。不能只是靠激情,靠热情。他过去的工作做得很不错,更适合创业阶段的企业管理者。公司现在需要有很多成功经验的管理者。陈五福有很多成功经验。


《英才》:你们都是十多年的好朋友,为什么陈卫会感觉很突然?


徐广涵:事先沟通过。开董事会跟他说过好几次。他个人可能觉得他自己有能力这么做下去。每个人看法不一样。这也不能怪他。他有他的判断。看一个公司,05亿是一个台阶,再上去,是另外一个台阶。有人习惯做0,创业。有人适合做10亿。公司到一定规模时,管理就要运筹帷幄。如果到100亿规模,陈五福也可能不适合,需要找更资深的。


《英才》:这个决定,大唐事先不知道也没有参与?


徐广涵:信威来自大唐的董事有3个,他们会征求大唐那边同意后,才会决定投票。


《英才》:信威和大唐关系很僵?


徐广涵:不存在僵不僵。不至于,都是股东和兄弟。管理层可能会有点僵。但从股东角度,都是从利益最大化考虑。


《英才》:传陈卫与大唐新老总真才基有矛盾?


徐广涵:不会。这我知道。他们才认识。陈下来后,真才来没多久。不会有什么看法。


在《英才》记者之后的走访中,徐对陈卫的评价也得到部分信威员工的认同。几名2000年即进入信威的老员工告诉《英才》记者:“陈卫很随和,很热情,但不是很会管理”、“陈卫并不是一个优秀的现代管理者,如果让陈卫继续管理下去,可能会阻碍信威的发展”。


那么作为当事者的陈卫又是如何反应的呢?《英才》记者三次致电陈卫本人,陈卫表示“时间不对,不方便说,说信威好也不行,不好也不行。但里面(指自己被撤消总经理一事)有很多问题。”


业内专家分析认为,陈卫并不是普通的总经理,对信威来说,曾是相当长一段时间的精神领袖。在信威上市关键时期,没有充分做好对陈卫的工作,便作出人事变更决定显得有些草率。如果这时候能有个新闻发布会,将事实真相公之于众,是可以避免一些猜测的。在这件事情上,信威本来可以处理得更好。


 


大唐子公司对信威有所图谋?


大唐很熟悉国内的上市情况,在这节骨眼上来讨论陈卫的问题,这里面也许别有深意。


按徐广涵的说法,陈卫被“拿下”乃是公司提升管理的需要,或许事情至此已可做个了结,不过陈卫“下课”的决议时间让外界着实觉得有些蹊跷。


上市前夕,公司高层变故乃兵家大忌。电信专家、万方咨询研究总监付亮指出,凡公司高层发生变故,几乎百分之百的上市难获成功。大唐为什么要在这个节骨眼上来讨论陈卫问题,而信威为什么在这个时候宣布人事变动呢?


“上市是信威董事会几年前就作出的决定。之前,信威一直比较松散地做着准备工作。陈五福上任后,认为上市必须提到议程,因此紧锣密鼓地筹备着上市。” 徐广涵如此解释。


徐否认陈卫事件导致信威上市受挫,在他看来,“陈卫下来不算重大人事变动,他并没离开信威,仍然是信威副董事长。如果是重大变动,信威的预审就通不了。”


据悉,信威上市预审通过时间为去年927日。这之前,陈卫已被撤,但消息的广泛传播正是预审通过的第二天,舆论对信威很不利。因此,业内分析人士认为,不能排除证监会成员因上述舆论而未让信威通过最后的大考。


还有舆论认为,信威是大唐的控股公司,之前,一直风传大唐子公司对信威有所图谋,欲向母公司并购信威,只是信威并不是那么容易控制,以专利和技术入股的信威创始人必然不会轻易妥协。而另一方面,大唐旗下已拥有多家上市公司,很熟悉国内的上市情况,在这节骨眼上来讨论陈卫的问题,这里面也许别有深意。


“全是谣传,如果那样,大唐就不会同意信威上市了。也许大唐他们内部讨论过这问题,但从没向信威董事会提过。”徐广涵似乎否认了这种说法。


 


“大唐在压榨信威”?


对陈卫来说,信威就是自己的孩子,是全部。而对大唐来说,信威只是一枚棋子。


排除上述推测,这次信威上市通不过,还是跟大唐有着一定的关系。


徐广涵向《英才》记者透露,信威过去一直打算在香港上市。也曾专门从香港招了个财务总监。后来因为股改,考虑到国有股流通和大唐方面的因素,去年3月临时决定改在深圳上市。


“大家(大唐方面大股东和信威创始人等小股东)目的都一样,都是让股东利益最大化。”虽然徐广涵这样认为,但大唐并不是一个单纯的股东,信威的最大利益也不是大唐的最大利益。在采访中,徐广涵承认“大唐方面董事考虑问题出发点跟我们不一样”。


或许这正是大唐的痛处,正是陈卫两次被撤职的深层原因。


对陈卫来说,信威就是自己的孩子,是全部。而对大唐来说,信威只是一枚棋子,是全局的一部分。根据全局需要,大唐想让这棋子在哪就在哪。因此,陈卫曾经感叹:“大唐在压榨信威。”


“半年前,有电信运营商的朋友跟我说,TD-SCDMA还不如SCDMA好用。”信威的一位员工在比较和大唐的业务时这样说。


“二者属于替代品,自然有竞争关系。”这是电信专家的评论。也正因为这两种技术的竞争关系,把大唐和信威摆在了一个微妙的棋局之中。外界对信威和大唐关系很僵的怀疑合乎情理。因为,TD-SCDMA对大唐来说是其全局的重中之重。


“我们只做低端,是3G的补充。” 信威很知趣地画着自己的蛋糕,在信威看来,无论高端、低端,市场容量都很大,希望大股东和自己都能吃饱,相安无事。


而与大唐某子公司业务冲突的MCWILL(信威掌握核心专利),信威也只打算把其放在SCDMA系统里做,并不愿意直接去跟同为宽带无线接入技术的WIMAX(核心专利掌握在外国厂商手中)竞争。


在业界看来,MCWILL很有希望,同WIMAX等相比,差距非常小,都非常先进,只是看谁更快成熟,更早商业化了。


早年,大唐还会给信威担保做贷款,资金上给予其扶持。现在信威准备上市融资了,对其而言更希望大唐安分地做好股东,坐收收益而已。


只是不知道大唐是否甘愿如此。