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2007-11-27

来到新单位后,对自己的稿子总是不满意。发稿很非常少。今天又百度了下的名字,发现还是有人转自己的文章,我也不知道他们最早信息源来自哪里。但看到留下了姓名和出处,还是有点感激他们的。更何况,有些人还把文章所写人当作激励自己的偶像。总多少有些欣慰,总对某个人有那么一点点价值了。


有时很奇怪。事隔一月再看自己的文章,又不那么不满意了。编辑也改得好吧。想当初是极端不满意的。不满意总比自满好。:)江南春同志不是经常将自己归空嘛。


一切总会慢慢好起来的。


陈宏创办的华源会,曾在中美科技业界间创造了一座桥梁。现在,他希望能在中国的实业界与国际资本界之间,架起另一座桥梁。
  
  陈宏是个十分高调的人。他不仅出入各种与投资、投行有关的论坛,清华、北大等高校的演讲也不放过。他还经常上电视、上报纸、上杂志。
  回国没几年的陈宏已成了商界名人。他手下的员工打趣说:“陈总比一些明星曝光率还高。很多人都很喜欢邀请他演讲。”而当年,他在硅谷创业时,也曾被《商业周刊》称为是硅谷所在地旧金山湾区一带最出名的华人CEO。
  这种一贯张扬的作风,让陈宏总有意外的收获。
  炎黄健康传媒的CEO赵松青是听了陈宏在清华EMBA的一次演讲后,找到了陈宏,并成为他的客户。很快,在汉能资本的帮助下,炎黄传媒获得了3500万美元的融资。
  这个案例或许显得“急功近利”。陈宏还有细水长流、交往多年的朋友。
  大约十年前,陈宏在硅谷创办GRIC公司时,风头也比较劲,张向宁曾慕名前去拜访过,回国后他创立了中国万网。后来,陈宏高调做起投行,张找陈宏物色买家。结果,陈宏在跟美国Synnex公司的CEO Robert Huang打了一次高尔夫球后,后者成了万网的买家。整个交易听起来很简单,陈宏说道:“Synnex的CEO是我朋友,正巧跟我提起了买公司的意向,我就跟他谈起了万网。”
  当然不消说,陈宏结识SYNNEX的人也跟其以往的高知名度有关。
  有些人,在某个平台拥有某个身份时,高朋满座,一旦离开后,人走茶凉。陈宏在这方面很有办法,他很善于在开拓一个新事业时,将已有的资源和优势利用得淋漓尽致。
  
  仔细观察陈宏,你会发现他是一个“能同时运用中西两种生意方式的商人。”
  
  中国符号开路
  
  陈宏给人印象最深的有两点:个子不高,圆脸圆眼睛。他的朋友也是其生意伙伴的王功权评价他:“很激情,永远不甘寂寞。”跟他交谈下去,你就会发现这个小个子,热心、梦想很大,不同于一般的工科生,能说会道。这些性格特点也是他成功必不可少的要素。
  陈宏的履历已经广为人知,1962年出生于西安,1982年西安交大毕业,1985年留学美国,攻读计算机博士学位后果在硅谷创业,直到2003年回国。
  上世纪九十年代初,中国人在美国做得成功的主要是工程师和厨师。陈宏想突破美国人对中国人的这种刻板印象,特别想做一个成功的企业家,做一各老板,跻身硅谷主流商圈。
  1999年,陈宏如愿以偿,他创立的GRIC冲向了纳斯达克,成了美国第一个将企业带上市的中国留学生,市值一个月突破10亿美元。这种成功,加上他流利的英语演讲水平,让他一下成为美国诸多国际性商业论坛的常客。
  他对《中国企业家》记者说道:“美国举办国际性会议,需要出现中国声音时,要么请中国移动的老总,要么请我。”通过这些会议,陈宏有机会结交了美国很多大企业的CEO。但这种好处,陈宏开始并没有挖掘出来:“我曾直接给这些大企业的CEO打过电话,他们并不回复我。”
  后来,陈宏领悟到了,自己的优势不在于个人身份,而在于中国这个符号,得代表一个利益群体。当时在硅谷,已有一批像丘吉尔俱乐部、印度科技协会、AAMA以及玉山科技协会这样的非官方精英社团,却没有一个由来自大陆的专业人士发起的科技人才组织。于是,热衷于组织活动的陈宏在1999年创立了华源科技协会,华源就是来自中华的含义。华源成立的初衷就是帮助在硅谷创业的中国人融资。陈宏本人就是获得美国风险投资后成功的中国人榜样。华源俱乐部下设企业家俱乐部和VC俱乐部。在他的“名人”效应下,通过华源的平台,更多在硅谷的中国人得到美国VC的信任和投资。同时,华源俱乐部也吸纳了中国本土的IT精英们,如联想的杨元庆、用友的王文京、网易的丁磊等。2002年,美国《商业周刊》杂志将陈宏等创办的华源称之为“连接中国商界明星和美国的桥梁”。
  随着中美经贸往来的日益加深,以及越来越多中国高科技企业在美国上市,华源科技协会声名鹊起,美国前副总统戈尔、硅谷VC巨擘KPCB的创始合伙人约翰多尔等都来参加其举办的活动。用陈宏自己的话来说,很多美国大CEO惟恐自己不受邀华源的活动。而陈宏再给那些美国大企业CEO打电话时,他们都会很快回复。
  陈宏很感念中国这个符号,他激动地说道:“我经常对中国的企业家讲,你们在美国这么受重视,不是因为你们个人怎样,而是因为中国经济的发展。”
  华源有企业家俱乐部和VC俱乐部,其实已具备投行的雏形,但毕竟是义务帮助。2003年,陈宏辞去了Gric的CEO职位,仅保留董事长职务。他感到中国将是投行创业的好时机,于是成立了汉能投资集团。
  
  梦想如何落地
  
  不过汉能毕竟不同于华源,没有一些专业基础和案例的积累,华源的资源并不会直接转换成汉能的生意源。
  2003年7月,刚回国的陈宏在接受《中国计算机报》专访时,踌躇满志表示看好中国的国退民进,希望能参与到国企的改革中。当时,陈宏最热衷的事情乃是去各个省份看一些基础设施行业,诸如水电厂、电站等。陈宏的设想是把这些分散的地域性资源给整合起来,成立一家全国性的公司。不过,直到今天,陈宏这个设想依然没实现。
  网上可查到的汉能第一笔生意还是在陈宏熟悉的TMT(互联网、媒体、通讯)行业。2005年1月,汉能作为独家财务顾问,为一家名为中微的半导体设备公司首轮融资3800万美元。当时,VC远没有现在这么热。18个留学生融了少许的天使投资,带着一纸项目书就回上海创立了中微。中微的产品是半导体设备,产品开发过程得两年,要把公司做成需要上亿美元,资金缺口很大,创业团队找到了陈宏。陈宏将中微介绍给美国主流的二三十家VC,他除了强调创业团队外,还特意强调了中国概念,用各种数据证明中国将成为世界半导体基地。最终华登投资了中微。
  自此以后,软通动力、文思创新、中软国际、框架传媒、千橡互动等TMT产业的融资顾问业务接踵而来。而这些公司的CEO基本上都是从美国回来创业的IT精英或留学生。
  除了帮高成长企业做融资顾问,汉能的业务中,还有很重要一块是帮美国高科技企业在中国购买企业。在承揽这些生意时,陈宏更是向熟面孔的朋友重点推销了自己的“中国符号”,表明自己会比那些跨国投行更懂得中国本土的游戏规则。比如,汉能就代表美国光通信企业Neophotonics公司来中国做了多次收购。
  这些今天的经验都是用苦头换回来的。早期,汉能在帮一家美国公司来中国做收购时,有一家公司具有30%的国有股份,为了买下这些国有股,汉能需要得到当地政府相关部门审批,整个过程跑下来,足足花了一年多。陈宏为此慨叹:“在中国做投行,要比美国复杂5倍。”也因为这些教训,陈宏特别注重找些对当地政策、政府熟悉的“土鳖”人才,给他们请英文老师。陈宏觉得这些人会比不熟悉本土市场的跨国投行出来的人更有用。
  最近,陈宏又为汉能找到了新符号:中国的高盛。如果把高盛看作投行代名词的话,你就会明白陈宏的真实用意。而在最近的一次采访中,陈宏也默认了汉能企图作为中国投行代表的雄心,他用一贯的激动语气说道:“百度的李彦宏,新浪的曹国伟,分众的江南春都是他们各自行业的代表符号。汉能就是中国能。”
  陈宏向记者强调了汉能的国际化优势。他说道:“汉能应该是中国国际化程度最高的投行。”在陈宏的布局中,汉能在美国、新加坡和中国三地都设置了办公室,设有精兵团队。不过,陈宏不愿意提及的是,其实汉能在中国本土投行中都算不了主流。中信证券的市值已可在全球投行业中排第三,仅次于高盛和摩根斯坦利。汉能的表现却只能在新兴的海归派投行中算上等,同中金、中信证券这些有着央企背景的“庞然大物”相比,完全不是一个重量级。
  对此,陈宏甘于承认,他笑道:“我是个既有梦想,又能将梦想落地的人。”
  他自称更喜欢做投行,因为“做投行可以帮助更多人。大的投行,比如高盛,可以有上万人,一年做的项目是那些只有几人到几十人的VC没法比的。”但他自己并没有放弃做直接投资(2005年,陈宏将其和IDG VC共同投资1500万元人民币的框架媒体,以一亿八千三百万美元的高价卖给了分众)。他还做跨境并购,尽管并购的成功率只有1/4,但利润却要丰厚很多。
  “我们正在帮两家类似中国移动这样重量级的中国大企业去海外并购。”在陈宏看来,并购可以发挥他当年结交的那些CEO朋友的人脉关系,可以代表市值很大的买方,能进入主流,更重要的是,可以打响“中国高盛”这个概念。


原文出处: 《中国企业家》 ;作者:潘虹秀;

2007-10-27

最近尝试写人物文章,很痛苦.总不知道怎么写,又总觉得被写的人没什么新的东西.我想问题一定是在方法上,在思路上.搜集了刘韧一些文章来看 ,觉得很有意思.他称自己是记录者而非思想者.很多细节故事很丰满.在故事中突出人物性格和其成就的原因.

我很想知道,到底怎么弄到这么多细节呢?

 

中关村关系图








这个人一个不漏地把握住了四通、方正、联想,分别在它们最鼎盛时期,与它们合作;这个人1984年进中关村,不办公司,只谈合作,不做企业家,只做商人,与中关村各色人等,关系千万重;这个人一直躲在幕后,却又一直处在浪尖,喜欢他的人称他“常青树”,艳慕他的人称他“不倒翁”。在中关村,这个人将一个商人的操守、精明与灵活演绎到了最高水准。   ——题记
2001年8月29日,香港,主席台上的张旋龙再次面临考验,作为方正控股总裁他要代表方正发出亏损预警——“去年为方正盈利1.2亿的奥德,今年上半年亏损8000多万。”9月19日,被紧急推上方正奥德董事长位置的张旋龙在北京与方正奥德研发人员谈心,给方正奥德总裁耿雪松打完气,张旋龙坚持要和想离开奥德的员工谈一谈:“你们要走,我觉得没问题,但首先,你们要知道方正奥德百分百是方正的,你们是研究人员,这里面涉及道德和知识产权的问题。但你们真的要走,我能理解,也祝福你们成功。我今天第一天上班,不能说,我们之间就有感情……”
张旋龙说这番话的时候,重又想起了1999年那个难熬的夏天他三次和方正集团董事长张玉峰讨论奥德都没有结果的尴尬。
最后一次在燕山大酒店1716房间,张旋龙约了北大书记一起和张玉峰谈。费尽心机谈了半天,张旋龙看依然说服不了张玉峰,就直接和张玉峰说:“这个事情一定不行,如果你在奥德问题上一定要这样做,我会投反对票,这个我先跟你讲清楚……”
张旋龙说这番话的时候,心中一阵难过。他想起11年前那个飘雪的日子,他和张玉峰在友谊宾馆一起下棋的情景。
张玉峰到之前,张旋龙已连赢了几个北大老师好几盘,正在兴头上。张玉峰上来,很快赢了张旋龙一盘,张玉峰说:“再下一盘。”第二盘,张旋龙赢了,张旋龙说:“再来一盘。”第三盘,和棋。
这是张玉峰第二次和张旋龙见面。第一次,张玉峰想代销张旋龙的Super PC,张旋龙因为已经答应给四通做独家代理,所以,只能一个劲儿对张玉峰说:“不好意思,不好意思。”下完棋,张玉峰又向张旋龙说起了Super PC的事,张旋龙答应了。
张旋龙将Super PC同时给张玉峰做,惹恼了四通,四通将张玉峰的发货记录全都找到,拿给张旋龙看,张旋龙打哈哈:“我说你们这些人啊,人家是个学校,你们不要搞那么多,你做大生意的嘛,去动人家干嘛?”
事后,有人告诉张旋龙,张玉峰和他下的三盘棋中,让了他两盘,张玉峰是北大象棋冠军。后来,两个人再下棋,张旋龙要求张玉峰先让他一个马。从这盘象棋开始,张玉峰交上了张旋龙这个朋友,张旋龙让张玉峰赚到了钱,张玉峰也让张旋龙赚到了钱,两人开始有了交情,两人都姓张,张玉峰经常向外人介绍张旋龙:“这是我堂兄弟。”
张旋龙当时在中关村那样受欢迎,很多人想尽办法和他结交,是因为他是来中关村做生意的第一位港商,而他又长在内地,熟悉内地社会,早去香港,又使他得风气之先,尽享两岸互补优势。
香港金山
1978年3月12日夜,张旋龙彻夜难眠,单人床的那头睡着父亲,单人床的旁边除了书、收音机就是电饭煲,这些之外,再没有放其他物品的空间。
这是张旋龙在香港的第一夜,此前,他在福建泉州高中毕业教高中。到香港之前,家里人一直以为1972年到香港的父亲已经在香港发了财,22岁的张旋龙来香港想读香港大学,弥补“文革”中没读大学的缺憾。但是,他来到香港第二天就要找工作养活自己,张旋龙先在亲戚的工厂做工,后改做导游。
张旋龙的父亲张铠卿,上海同济大学毕业,1972年去香港,养过金鱼、鳗鱼,卖过牛仔裤,但都不成功。张铠卿学医,但在香港没有行医执照,只能偷偷地做。张铠卿的转折点在1978年。那一年,他开始做芯片生意。芯片当时被“巴统”严控,张铠卿偷偷带进国内的芯片最早卖给了株洲电子研究所,研究所用这些芯片做成了CMC-80双板机。这款机器后来被写进六届人大政府工作报告,报告号召全国科研单位向株洲电子研究所学习。后来,张铠卿帮国防科工委带芯片,这些芯片被用在了潜艇、卫星等方面。这种生意越做越多,香港金山公司就在张铠卿所租的房子里诞生了。“金山”二字是从张铠卿的“铠”字拆出来的。
1981年,张旋龙放弃一个月近1万元的导游收入,帮父亲打理金山公司。除去芯片,金山还做显示器、苹果电脑生意。
四    通
1984年冬,身为香港金山公司总经理的张旋龙走上了来中关村的土路,当时的那条土路还没有现在街道的一半宽,路的两边都是麦田。首先映入张旋龙眼帘的是四通的铁皮房子,两层楼的铁皮房子,里面是木头的,外表包着铁皮。楼下卖元器件,楼上坐着万润南、万润南父亲、沈国君、王安时等人。天很冷,大家靠一个汽油炉取暖,汽油炉老灭,一灭,王安时就喊,“蒋敏美啊,又灭了,又灭了。” 蒋敏美上来重新将汽油炉点着。
到1984年,香港金山发展到十几个人,营业额不到100万美元,业务有组装机器,代理IBM机器,但不是IBM的正式代理。香港金山太小,IBM不让它做代理,所以,只能做IBM代理的代理,或者IBM代理的代理的代理。
但是,张旋龙走进中关村,香港金山就是大公司。张旋龙当时主要和部委做生意,有株洲电子研究所写进政府工作报告的招牌,张旋龙混在各部委如鱼得水,此时,他主要帮部委和科研院所做进出口贸易。
张旋龙和万润南一接触,就发现四通和国家单位不一样。张旋龙卖给四通的IBM机器,四通会将机器拆散了,看看哪张卡是真的,哪张卡是假的,以及硬盘是什么牌子的。张旋龙过去将机器卖给国家单位,卖过去,就卖过去了,卖过去就收钱,哪有人看这些。张旋龙因此觉得四通这帮人很厉害。
第一笔生意,万润南没钱,他问张旋龙敢不敢让他代销,卖完再给钱。张旋龙沉吟了一分钟,说:“当然可以。”张旋龙觉得四通是一群干活的人,他愿意赌一把。张旋龙和万润南越走越近,到1987年,张旋龙和四通合资成立天津四通,张旋龙任副董事长兼总经理。
张旋龙当时也接触过科海,科海就在四通旁边,“比四通大多了,也牛很多。”科海旁边还有一个海科,后来这些公司的人都成了张旋龙的朋友。张旋龙全和他们做生意,但张旋龙最看好的还是四通。
张旋龙和中关村做生意,部委那边也不放弃,但一进中关村,他就觉得今后的重点应该在中关村。那时,张旋龙和中关村的创业者们一起将部委来人调查中关村叫做“鬼子进村。”当然,部委的人也管中关村叫做“骗子一条街”,扯平。
燕山大酒店
中关村,畅春园,什锦火锅,七八个人,七八十块钱,六块钱一瓶的二锅头,一人弄一瓶,中关村朋友喝得快一点,张旋龙喝得慢一点,但张旋龙最后会喝完。酒过三巡,剩下的菜,都倒进什锦火锅,全部吃完。张旋龙以前不吃羊肉,后来他最喜欢吃羊肉,中关村朋友总对他说,北京比较干燥,吃羊肉大补。
张旋龙进中关村的时候,燕山大酒店的顶层还没有盖好。他来的时候,燕山大酒店总经理带他到正在施工的顶层看。燕山大酒店一盖好,张旋龙就从友谊宾馆搬到了燕山大酒店1711。1711后来成为张旋龙的常包房,直到张旋龙在1711大病了一场,才改住1716。张旋龙喜欢17层,香港金山电脑大厦一共有17层,张旋龙在17层办公,燕山大酒店一共也是17层,张旋龙在17层会朋友。
早在10多年前,张旋龙就花65万美元在首都机场旁边买了房子,那是国内第一批卖给海外人士的别墅。但张旋龙一直没去住过,张旋龙觉得他在中关村做生意,就应该在中关村住。张旋龙将燕山大酒店当作自己的家,他一进门,开门的、提行李的都和他打招呼,他想吃什么,酒店就给他做,早餐送到房间,在一个餐厅就可以任意点其他餐厅的菜。
酒店的服务生都喜欢张旋龙不仅因为张旋龙是常客,还因为张旋龙从来不忘给服务生小费。张旋龙以前做导游,小费对他很重要,所以,他不会忘记给别人小费。
张旋龙喜欢让大家高兴。他做生意,本来****分成,结果变成了四六,他也做,他不怕一时吃亏,他一直觉得,对方占了他便宜就还会来找他,他的算法是两个四成要比一个六成多。分钱方面,张旋龙一直显得不太认真,但他十分认真地提防被骗。刚到中关村的时候,张旋龙被小骗过,后来,他十分在意对方的记录,非常仔细地查。
张旋龙爱讲话,喜欢和人打交道,精力充沛,可以连续几天不睡觉,但完了以后,他要补觉,一连睡上四十多个小时,饿醒了吃几块饼干,继续睡。张旋龙日常就这样在中关村打拼。
王    选
北大,王选办公室,张旋龙终于见到了慕名已久的王选,但两个人没什么共同语言。和以往重要的拜访一样,张旋龙总是坐着总参挂军牌的苏联轿车,径直开进去,军人在旁边当司机,张旋龙派头很大,王选也不敢太怠慢。但张旋龙想和王选谈大的合作,王选不想谈。最后,张旋龙卖了两台IBM 550给王选,王选客客气气将张旋龙送出办公室了事。
张旋龙第一次知道王选这个名字是在日本。1984年,张旋龙做成了当时业内的第一大单,一次进口500台NEC机器。1985年,NEC请张旋龙去日本。在日本筑波举办的世界博览会上,张旋龙看到世界各国参展的都是机器人、微型汽车等高科技产品,而中国馆里尽是些陶瓷、剪纸之类的工艺品,“实在有点痛心。”“突然眼前有一样东西把我的视线揪住了,那是一个用有机玻璃箱装着的激光照排系统。我是做电脑生意的,见到我们中国的电脑技术达到这种水平,心中实在有一份难言的惊喜。”
张旋龙去找王选的时候,也不知道该怎样合作。他只是觉得整个中国科技馆就两样高科技,一是长征火箭,一是王选的汉字激光照排系统。长征火箭,张旋龙没办法打主意,王选的汉字系统,张旋龙不想放过。但一谈,张旋龙发现“和这个书呆子没法谈。”
王选认识到张旋龙的能量,是在他和张旋龙都加入了方正之后。1995年,当上了方正(香港)有限公司董事会主席的王选对当上了总裁的张旋龙说:“张旋龙啊,你香港做得不错,你应该到马来西亚开拓方正照排系统的市场。”张旋龙问:“马来西亚有什么市场?”王选说:“马来西亚有800万华人。”有钱赚,张旋龙就去,一共投了200万港币做了起来,现在马来西亚方正即将成为中国第一家在马上市的企业。1995年9月,张旋龙和王选一起到日本参加展览会,王选说:“我们现在可以做日本了。”张旋龙就去了,带了50万美元过去。到2000年9月,软银向日本方正注资1000万美元占17%股份的时候,日本方正的估价已经近6000万美元。日本方正也拟于明年或后年在日本上市。不仅如此,张旋龙还将王选的照排系统卖到了韩国、台湾、美国、加拿大,方正所有海外分公司都是张旋龙一手建的,所有海外分公司张旋龙都是董事长,所有的海外分公司历来都赚钱。
后来,有人问张旋龙:“王选挺看不起商人的,不知道为什么你和他关系那么好?”张旋龙总是笑而不答。
后来,张旋龙对人说:“王选会的,我都不会;王选不会的,我都会。”
Super PC
1986年,珠海吉大莲花山莲山巷8号,一幢6层的楼房里。Super PC的生产线正在这里不停歇地运行着,闻名一时的Super PC从这里源源不断地发往中关村。当时一台IBM PC卖3万,一台长城0520卖2万多,张旋龙的Super PC价格是1万多。Super PC让香港金山第一次在中关村出了大名,Super PC让张玉峰费尽心思接近张旋龙。在中关村,Super PC一直是286计算机的代名词。
张旋龙从中关村采集回香港的信息是国内计算机太贵,市场还承担不起。此前,张旋龙做过日本Super PC的代理。这家日本公司不知道为什么后来就没有了。此时,香港金山在苹果PC上赚了几百万港币,香港金山决定生产自己的Super PC,低价杀进中关村。
从Super PC开始,张旋龙开始和四通紧密合作,授权四通做Super PC独家总代理。Super PC空运到北京,四通的人用板车将它拉回中关村。因为Super PC便宜,所以,出现了四通门口排长队购买的情景。
四通搞定后,张旋龙老往北大跑,希望捕捉新的合作机会。一天晚上,张旋龙从北大回来,看到四通办公楼的灯还亮着。第二天,张旋龙去四通,底下的人见张旋龙来了,赶紧拉他看一样东西——Super PC一启动,原来的“金山汉卡”几个字变成了“四通汉卡”,而且,还加了几个字,字体也比以前的漂亮。
张旋龙问:“这是谁做的呀?”他们说:“哎呀,我们这里有一个搞电脑的,挺厉害,叫求伯君。”求伯君第一次出现在张旋龙面前的时候,很腼腆,不怎么讲话,一讲话就紧张地咽口水。张旋龙直觉到这是个人才,就开始跟他聊。张旋龙不太懂技术,求伯君就直说张旋龙:“你不懂嘛。”一次,求伯君在展览会上三分钟就搞定了大家很长时间束手无策的问题,更让张旋龙相信求伯君是个技术天才。
张旋龙在1988年断然停掉Super PC是因为建行朋友的一句话。当时张旋龙用Super PC打下了很多建行的单子,一天,建行电脑处的处长对张旋龙说:“每次投标都是你中,但是你的Super 机简直就是‘修吧修吧’机,整天坏。”张旋龙暗自思量:“这帮兄弟这么帮我,我老是坏不行啊。”就干脆不做了,张旋龙在一个星期之内决定不做了,他那个时候就已经在和李汉生代表的HP在拼单。拼单中,他清楚,组装的Super机的确和西方流水线生产、全世界销售的模式没法比。很多人认为,张旋龙没有坚持将Super PC做成联想可惜了,张旋龙却认为,“拖下去就惨了。”张旋龙知道,他不是做生产的人,他只是做生意的人,他见好就收了。
求 伯 君
求伯君在台上演讲,讲了几句,讲不下去了,张旋龙冲上去,帮他讲。后来,张旋龙老听人在旁边称赞求伯君的演讲,张旋龙总是微笑着说:“是吗。”然后暗自得意一番。
1988年,求伯君患了肝炎,四通老要花医药费。一天,万润南对张旋龙说:“我把这家伙给你管吧。”张旋龙笑道:“花钱的事情,你才给我?呵呵。”万润南说:“我就知道你一定能够管好。我也怕对面科海将他挖去,这个人还是挺厉害的。”张旋龙说:“好吧,那就过来吧。”张旋龙得了人才,还得了人情。
求伯君过来,告诉张旋龙,他想搞一个汉卡。张旋龙说:“长城汉卡都快不行了,你还做汉卡有什么用?”求伯君说:“不一样,是兼容2401的汉卡。”张旋龙一听兼容2401,眼睛都亮了。四通2401打字机是当时四通第一挣钱的产品,Super PC让四通第二挣钱。而且,求伯君告诉张旋龙:“搞这个花不了多少钱。”
张旋龙在深圳蔡屋围酒店为求伯君定下了501房间,让求伯君在那里开发汉卡。此时的所谓投资,就是养着求伯君开发。治肝病的药很贵,一次就要两三千元。求伯君没日没夜地干,黄志昕医生警告张旋龙,如果再这样下去,恐怕会死掉。张旋龙就去劝求伯君劳逸结合,求伯君不听,他肝炎复发过三次,每次住院一个月到两个月,第二次肝炎复发正是软件开发最紧要的关头,求伯君就把电脑搬到病房继续写。
1989年初,软件写了出来,需要投资10到20万美元“烧字库”,做汉卡。万润南从一开始就不同意张旋龙做可以兼容2401的汉卡,因为那会冲了四通打字机的生意。碰巧1989年初,909排版软件面市,张旋龙借机对万润南说:“你看,你不让我做,别人做出来了吧。要不我们一起投钱做,打909?”四通内部讨论,还是不同意张旋龙做汉卡。
燕山大堂,张旋龙对万润南摊牌,“你不干,我也要干。”张旋龙要去找首钢,万润南反对,说首钢太大了,当时首钢一年缴税就是十几个亿。张旋龙和万润南还有很多别的生意要做,也不敢得罪万润南。后来,张旋龙找到了张玉峰,再后来,就“****”了,万润南出事,跑到了美国。
张玉峰很爽快,立即同意和张旋龙各投8万美元“烧汉卡”。16万美元让张旋龙一个人掏,他也能掏得起,但是,他担心风险。“我虽然很看好,但也不一定成功。”而且,张旋龙一贯不喜欢单靠自己的力量做事情,他就是想找一家一起做。“他要掏钱,他的利益就和我绑在了一起。”方正金山汉卡上市,卖得非常好,占到了整个汉卡市场的55%,挣到了一个多亿。
1989年之后,四通开始走下坡路,张旋龙决定将重心转向方正。
张 玉 峰
1992年,深圳新都饭店,张玉峰最后一次和张旋龙谈判。张旋龙将金山投资办的子公司、资产、应收账款、银行存款全部打印出来,交给张玉峰看。张玉峰逐条看,不时地对张旋龙说:“这家子公司我不要;这个是别人欠你的钱,你自己收吧;这栋房子,我觉得真的不值,又没有用,我不要。”整个谈判过程,张旋龙总是乐呵呵地说一句话:“不要就不要吧。”最后,张玉峰说:“行了,你这些东西,我打八折,一共八千万,我出四千万。你一半,我一半。”
香港金山合并进香港方正,张旋龙弟妹起初都不同意。父亲创办的香港金山就这么没了,他们在感情上一时接受不了,张旋龙说服了他们。张旋龙看好北大,看好王选,看好张玉峰,所以,愿意全面合资。合资后,张旋龙任香港方正总裁、方正集团副总裁兼执行董事。但此后,张旋龙精力就不在中关村了。张旋龙看得很清楚,“国内那么多人了,又没有官位给我做。”他将精力放在了香港以及方正排版海外市场的开拓上。
张玉峰早在1991就到香港成立了公司,本想自己做,后来发现不行,开始找人合作,很多人找过张玉峰,张玉峰最后选择张旋龙,因为他觉得张旋龙人好。张旋龙曾经不止一次地对张玉峰说:“张老师,我有这么多钱,我自己花,肯定只能花上面几张,下面几张肯定花不着,我要这么多钱干吗?我就希望能把方正的事情开开心心做好。”在方正资金紧张的时候,张旋龙曾动员一家人拿房地产做抵押,帮方正从银行贷款。
张玉峰他们喜欢张旋龙这个人并不代表喜欢他的一切。香港金山与方正合并,并在香港成功上市,求伯君却被搁置在了合并之外。临别,张旋龙对求伯君说:“你在珠海新成立一个金山,给你一半股权,珠海的房子给你用,没有钱,我还会给你。只要你还想做,我就支持你。我现在最怕你不想做了。”“你不想做的时候,你也告诉我,你也一定有碗饭吃。”求伯君说:“我肯定有饭吃,你放心。”张旋龙总觉得技术人员很可怜,“一辈子写软件,写不出来,啥都没有。搞销售,卖这个不行,还卖那个,而且,还天天有酒喝。”张旋龙后来又将自己的一半股份分出去很多给求伯君手下的人。香港金山并入方正后,求伯君接过香港金山的品牌,继续用WPS打造出了国内金山的品牌。张旋龙得了方正,并没有丢金山。
张旋龙和张玉峰一起经历了很多风浪。那年,海关出了点事,张旋龙与张玉峰火速赶到天津。张玉峰很紧张,一支接一支地抽烟,对方指着张玉峰鼻子说不能抽烟,张玉峰气得手直抖,久在江湖行走的张旋龙说:“张老师你先回去,我来和他谈。”张旋龙开始和那人聊,张旋龙当年做芯片的时候,认识很多要害部门的人,聊到最后,张旋龙抽雪茄,那人帮着在旁边点烟。
张旋龙和张玉峰做了10多年兄弟,第一次重大分歧出现在收购奥德上。作为香港方正总裁,张旋龙一直对收购奥德持保留态度。在讨论方正收购奥德的会上,张旋龙一直没吱声。张玉峰主导性意见发表完,说:“张旋龙,你还没有发表意见呢。”张旋龙说:“我有什么办法啊,第一,我是小股东;第二,你们都同意了,我只好少数服从多数。”张旋龙最后一个同意方正收购奥德。但在方正收购奥德同一天,张旋龙将他持有的所有方正股票一抛而空。方正股票4块多的时候,张旋龙没卖过,此时,方正股票1块多,他全卖了。“钱对我来讲当然很重要,但我还有很多我的性格。”张旋龙承认渠万春很能干,但他认为,自己可能没有办法和他一起共事。
1999年7月,整合进方正的渠万春以第二大股东的身份要求王选辞职。张旋龙就是在这个时候和张玉峰谈了第三次,希望他多听听“老哥们儿”的意见,不要都信年轻人的。1999年8月,方正这边开始反击。方正电子、方正研究院、方正集团的一些中高层领导联名给北大校方写信:一、抗议渠万春损害方正的形象;二、要求方正集团董事长张玉峰下台;三、要求留下王选。此前,方正中层干部开了一个会,张旋龙讲了话。张旋龙这话很难讲,他说:“张玉峰当年对我有恩,你们不要管我什么事,按你们的意愿投票就是了。我也不希望做什么思想工作,各人有各人的看法,我也不知道我对不对……”
让张旋龙下决心投张玉峰反对票有一个重要原因是,他业已代表方正请李汉生到方正,而此时张玉峰要让“横空出世”的渠万春做李汉生的老板,张旋龙感到自己无论如何没办法向李汉生交代。就在燕山酒店大堂,当着张旋龙与张玉峰的面,渠万春问李汉生:“同不同意我做你老板?”李汉生说:“不同意。”渠万春起身,拂袖而去。
李 汉 生
1999年1月,香港铜锣湾,张旋龙一杯接一杯地喝酒。约好了李汉生晚9点见面,一直到11点半,李汉生还没有露面。
张旋龙又仰头喝干了杯中的酒,思量着该怎样和李汉生说。这之前,张旋龙、张玉峰、王选已经在燕山大酒店1716决定请李汉生进方正,解决方正长期积累的管理问题。
张旋龙早在1988年就认识李汉生,张旋龙在建行系统卖Super PC的时候多次遭遇代表HP的李汉生,他知道李汉生的厉害。
方正决定请李汉生和柳传志、杨元庆很有关系。方正内部开会,讨论能不能在外面找到一个像杨元庆一样的人,董事会开玩笑说:“张旋龙你本事那么大,你能不能将杨元庆挖过来?”张旋龙笑:“这不是害我吗,我和老柳那么好。” 说起杨元庆,张旋龙想到杨元庆经常说:“从HP学了很多管理。”后来,一有机会和杨元庆聊天,张旋龙就和他聊HP。杨元庆客气地说:“李汉生不仅是我管理上的师父,也是我打高尔夫球的师父。” 张旋龙又到柳传志那里去印证,柳传志说:“这个人真好。”张旋龙又多方打听李汉生的人品与能力,一直问到HP的代理商那里,所得信息一致。
张旋龙久等的李汉生终于出现了,李汉生对张旋龙连声抱歉:“大老板和柳传志会面,我做翻译,无法脱身。”
张旋龙已经喝了不少酒,他直接说:“时间也很晚了,我开门见山,你有没有想过到方正来?”
李汉生吓了一跳:“真的?假的?”
张旋龙一脸严肃:“我说着玩,也不用等你这么久吧。”
张旋龙开始向李汉生介绍方正的情况以及未来的打算,张旋龙劝李汉生:“你在HP,到了这个位置,再刺激你的还有什么?你已经38岁了。”两人聊了一两个小时,李汉生说回去想想。
三个多月后,李汉生同意,但李汉生要很大的权力,李汉生说,否则没办法做事情。张旋龙起初吓了一跳,后来,在张旋龙多方努力下,1999年4月,李汉生走马上任方正电子总裁。
方 正 数 码
1999年5月,香港。张旋龙一口气谈完方正与雅虎合作的.com上市融资计划,新鸿基老板郭炳联问:“张旋龙你投不投钱?”张旋龙一下被问住了,方正集团常务副董事长魏新等人都在,张旋龙不能下不了台,他一拍胸脯说:“好!我投。我投一千五百万。”郭炳联说:“那好,我投六千八百万。”“第二个问题,谁当CEO?”张旋龙随手一指李汉生。郭炳联问:“是不是啊?”张旋龙说:“是啊。”前后不到15分钟,事情就定了下来。
互联网泡沫起来以后,张旋龙在香港一辈子都没有这么神气过。香港大富豪纷纷给张旋龙打电话,请他吃饭,坐游艇。张旋龙说:“你们干吗?我没觉得我对科技有很深的见识啊。”张旋龙越这么说,找他的人越多,人们不相信一个和方正、四通、联想、金山都有着密切关系的人会不厉害。
张旋龙在饭桌上和香港富豪们谈完他们的.com,下面和李汉生连续去了美国两次,游说雅虎。杨致远和张旋龙很投缘,谈完合作,两人谈起,一个男人仅事业成功,家庭不成功,不算成功。
2000年5月17日,方正控股与雅虎、香港郭氏兄弟新鸿基集团旗下的新意网 sunevision.com)共同收购香港上市公司荣文科技,改名方正数码。方正收购荣文时,荣文已停牌,股价只有1.2到1.3港币。收购完成后,跟着配发新股,通过变更与发行新股,总共在股市圈到了3亿港币的现金。
方正数码主要由张旋龙与李汉生一起运作,经过1999年9月的高层人士“震荡”与是是非非,李汉生于2000年8月,离任方正电子具体管理,出任方正数码总裁。对于这次人事变动,张旋龙说:“李汉生第一次给方正带来了规范管理的思路和方法,对方正的长远发展会有很大的好处。当然,方正公司内部东方文化和西方文化之间还会有一些差异,这些对底下的员工可能会有一些影响。后来,刚好有Internet,也很重要,也是另外一家上市公司,方正不能错过互联网这个机会。”李汉生一身轻松地重新开始,张旋龙对李汉生有了交代。
在这次整个股市运作中,方正控股以股权置换形式,把全资子公司方正数码注入荣文科技,作价4.3亿多港元(到注入前,方正数码一共仅投资了2000多万人民币),占到了39.62%的股权;雅虎把所持的与方正数码合资公司AD Targeting 的20%股份全部注入荣文,换回荣文新股,占股11.41%,荣文原来的主要股东荣智鑫等共占股16.31%,荣文以每股1港元的价格配售7560万新股,香港郭氏兄弟新鸿基集团旗下的新意网认购超过6000万股,占股7.4%;张旋龙认购1500万股,占2%,加上期权,张旋龙个人占4%。李汉生没认购,给了李汉生一些期权。荣文科技在一年内卖掉其他业务,成为一个专事互联网及电子商务业务的公司。 
张旋龙很自豪他赶在互联网泡沫破碎之前,让方正仅花了2000多万人民币就在香港又搞到了一个控股的主板上市公司,并拥有了3亿港币现金作为方正发展互联网的后盾。所以,王选听完报告,最后对张旋龙说,“那你就当董事长吧。”
柳 传 志
1998年,香港,晚餐。在求伯君催促的眼光下,张旋龙最后对柳传志摊牌:“如果不行,大家还是好朋友,干一杯就完了。”柳传志说:“行。你说个价钱。”张旋龙报了个价,柳传志让张旋龙等会儿,推门出去,给杨元庆打了个电话,回来,柳传志说:“稍微压低一点价格就可以了。”
1998年8月12日,联想完成对金山的注资。金山估价为3000万美元,联想以现金和商誉折价方式注入900万美元(其中商誉450万美元,现金450万美元),持有30%股权,成为金山单一最大股东。联想本想多买一点金山股份,张旋龙不让。
金山要引资,第一个想到的当然是方正。张旋龙负责引见,到讨论的时候,张旋龙说:“我在金山有股份,不方便参与董事会讨论。”张旋龙说完,推门出去。第一波讨论,王选等高层都同意,后来,因为各方面的原因,没谈成,像上次拒绝求伯君合并进入方正一样。张旋龙操起电话,拨通了柳传志。
从燕山大酒店到香格里拉,从北京到香港,从早餐到午餐,张旋龙和柳传志谈了三次,张旋龙说:“我没再找第二家,你有没有兴趣?”柳传志说:“你张旋龙的人品在中关村谁都知道,愿意和你合作这个事情,但具体价格的事情由杨元庆和他们去谈。”
张旋龙没有十足的把握能谈成,他和柳传志互相知道的时间比较久,但没打过什么交道。当年联想和四通为广告牌子“干仗”的时候,张旋龙因为和四通是生意伙伴,还帮四通动过手。所以,张旋龙和柳传志交情一直不是特别深,顶多一起吃吃饭,吃饭的目的是交流一下对中关村街上所发生大事的看法。1995年,联想股价最差的时候,张旋龙介绍过两个金融界的朋友给柳传志,这两个朋友帮过方正在香港上市,这两个人后来为联想将国内资产注入香港联想帮了不少忙。柳传志很感激,觉得张旋龙“够意思”,这次张旋龙找上门来,柳传志也不能驳他面子。
现在,张旋龙手上的方正股票已经很少了,还好,杨元庆说,金山可以让张旋龙发一笔,张旋龙也觉得金山的股票一定能够赚到钱。
张旋龙现在依然喜欢在中关村转悠,不知他又在动谁的脑筋,打谁的主意。
问    答
作者:喜欢什么人?
张旋龙:喜欢赚过钱的人。第一次不赚钱,没关系;第二次不赚钱,也没关系;第三次不赚钱,就不行了。我是个商人,你不能说每次都运气不好,都不能赚钱。
作者:不喜欢什么人?
张旋龙:最不喜欢坑蒙拐骗、讲假话的人。做生意可以讲一些虚的,底价八十,报价一百,这不叫假话,这叫生意。
作者:靠什么在中关村立足?
张旋龙:我不善管理,但善于找人。方正很多优秀员工都是我找回来的,找完了,让他们去管理。我已经45岁了,不应该这个时候还让我管理。
作者:怎样看中关村公司的潮起潮落?
张旋龙:四通、方正、联想,我都在他们最鼎盛的时候和他们合作了。我对方正仍然有信心,第一,方正有产品;第二,北大人就是不一样。联想确实很优秀,但我也有一句话,叫风水轮流转……
作者:怎样用从中关村挣来的钱?
张旋龙:以前的钱都用来投资公司了,我比较喜欢做生意。我没有炒过一分钱股票,我希望在做生意的过程中过瘾,股票没有什么过程。
作者:当“名”与“利”发生矛盾的时候,选择哪一个?
张旋龙:那当然“名”更重要,“名”是信誉的问题。如果我现在的财产全没有了,我相信我可以重来。所以,我会保持我这个“名”。以前,很多部长对我说,求伯君都比你出名了,我说,我手下有十个求伯君,我更高兴,“名”留在关键人物心里比落得尽人皆知的“浮名”要好。
作者:怎么看王选与张玉峰矛盾?
张旋龙:王选与张玉峰其实是有很强互补性的人物,这也决定了他们的经营理念有一些不一样。但到后来收购奥德的时候,已经不是他们两个人之间的事情了。
作者:张玉峰离开方正对方正是否是一种损失?
张旋龙:张玉峰是使方正内部发生分歧的原因,他的离开是解决这种分歧的一种结果。一个公司的创始人不是很愉快地离开,肯定会造成一些影响。


手    记
想起张旋龙,就想起张玉峰,就想起1997年底采访完张旋龙,张旋龙喊张玉峰、张兆东一起在燕山酒店吃的那顿晚饭。那是我第一次见张玉峰。那时,方正的业绩还很好,饭桌上三人有说有笑,在外人看来,三人亲如兄弟。张玉峰当时是老大,说起话来掷地有声。
其后,一直未见忙海外市场的张旋龙,倒多次采访过经张旋龙介绍的张玉峰,1999年8月,我在燕山酒店咖啡厅再次采访张玉峰,此时,张玉峰与王选的矛盾业已显现。张玉峰在那个晚上对我说:“办企业不能是业余的。”此前,张玉峰与王选都十分小心地避免冲突,说到对方都是“好话”连篇。我当然知道“办企业不能是业余的”是指向王选的,但直到那时,我都没预料到后来的“事变”。
所以,我写《变革方正》依然还将张玉峰、王选、张旋龙、李汉生放在一起写,写完后,没想到会遭到多次修改,看来各方都不满意。最后,张玉峰打电话过来说:“这篇稿子暂时不要发了,一个月后就会有结果。”正当我猜测这个结果是什么的时候,我又接到了张旋龙的电话。
我在香格里拉见到了张旋龙。张旋龙那次放弃一贯住着的燕山大酒店改住香格里拉,让我感到有些诧异,现在想起来,原因大约是那几天住那不太方便。张旋龙也对我说:“稿子不要发了。”他没说原因,改谈别的,谈起别的,张旋龙又有说有笑了,很开心的样子。后来,吃饭的时候,正说着别的,张旋龙突然没有上下文地对我说:“张玉峰对我有恩,让我赚到了钱,但是这次我没有向着他,我们这帮老哥们儿 都没有向着他……”后来,再没了两人的消息;后来事情就闹大了;后来张玉峰就“下台”了;后来,听说张旋龙又和张玉峰碰过几次面,据说,张旋龙每次见到张玉峰,老想起西安事变;后来,方正很多人出局,据说,是因为“站错了队”。其实,如果可以不站队,谁又愿意站队呢?这其中一定有很多无奈与牺牲。
方正事变,据我所知,一开始的时候,无论是张玉峰,还是王选都没预料到事情后来会变得那么不可收拾。“战争”就是这样,一旦开始,就不会再被某个人或者某几个人的意志所左右。尽管张玉峰与王选都具有钢铁般的意志,尽管他们办好方正的初衷一致,尽管他们都有着超人的智慧,尽管两个人都知道妥协,但“战争”一旦开始,“战争”自会沿着它自有的轨道向前行进,有时候即使双方都想喊停,也停不下来,这正是“战争”的残酷所在。所以,没有损失的“停战”只能发生在“战争”之前,所以,一个组织里面很需要一个到处“和稀泥”的人,四处调停,做消防队长。张旋龙在方正一直是“和稀泥”的角色,很多话也只有以他的身份说出来才合适,可惜的是,那次事变,张旋龙成为一方利益的代表,他身处其中了。
张旋龙尽管混迹江湖多年,但依然是性情中人。性情中人眼里没有对错,只有朋友。让一个性情中人处理张玉峰问题,他的痛苦可想而知,但张旋龙毕竟是个成熟的商人,一个商人不可能仅为了表现自己的痛苦而失掉自己的利益,所以,关于和张玉峰的事情,张旋龙不愿多说。他不能说自己错,也不愿违心地攻击张玉峰,所以,他闭口不谈。
张旋龙作为一个商人,他的本事在于使人需要,让人高兴。让人高兴最低成本的手段是低姿态,自己不摆谱,创造机会让对方摆谱。张旋龙这些本事可能得益于他干过导游。姿态低,见谁都乐乐呵呵的,时刻不忘照顾别人,让别人舒服,使张旋龙的朋友遍天下。在中关村,你可以从很多人嘴里听到“我的朋友张旋龙”,张旋龙为此得意,为此也花费了很多时间。张旋龙手机上如果有一个陌生的未接电话,他一定会打回去,问:“谁打张旋龙电话?”张旋龙朋友太多,他无法知道这个陌生的电话是不是一个久违的好友有急事打来的。
张旋龙使人需要,让人高兴,不仅靠人缘好,更重要的是,他手里始终掌握着对方需要的东西——四通当年需要张旋龙的Super PC;方正当年需要香港金山的壳上市,还需要张旋龙打海外市场;联想1998年需要金山的软件概念提升品牌。张旋龙的本事在于他总是知道何时何地何价将何物卖给何人,几乎从没错过。这不容易。


2007-10-10

备注:哈,第一次贴别人的报道。看到冯写的信威故事很高兴.该选题,我年初操作过,仓促出炉,很不满意.近期本想再找找陈卫聊聊,因别的事情而搁置了.早两个月,冯向我询问过文章一当事人电话,之后我特意搜索过,看冯文章有没有出来.没想到刚刚意外发现了.


冯的文章所写的矛盾,是我当时上司所希望得到的。我当时未完成使命。现在能看到如此详尽的细节,如此精彩的报道,真的很高兴。文章中关于棋子,布局,孩子等的论调,当时我也曾有此分析,但未有采访和佐证,只是依照自己当时流露出的感受来评论。也是当时写得唯一最顺手之处。现在看到冯采访所得的佐证,真的特高兴。


那么多详尽的故事,触及了那么多重要人物,冯很大胆很厉害。也看到了我离优秀记者的巨大差距啊。


只是很好奇,徐和陈为什么对同样事情,回忆的出入是那么大呢?


冯文章为《商务周刊》封面故事,很长,完整版本参考http://tech.sina.com.cn/t/2007-10-09/17111781814.shtml


 


大唐系企业幕后:大股东与创业者间严重内耗


http://www.sina.com.cn 2007年10月09日 17:11  商务周刊


大唐系企业幕后:大股东与创业者间严重内耗

商务周刊2007年第19期封面图

  依靠海归技术人才回国创业,申请国家资金,建立合资公司,曾被认为是中国人在高新技术领域最具现实合理性的一条自主创新之路。大唐集团用此模式构建起了一支“国家队”,并曾演绎出令人感动和值得致敬的故事。


  然而,大唐集团旗下大唐电信、北京高鸿、北京信威等公司内不约而同发生了大股东与创业者之间严重的内耗,曾经共同的理想、共同的舍我其谁的使命感,以及荣辱与共的合作,皆因两种逻辑和思维角度的不相容,最终朝着令人扼腕的方向发展


  记者 冯禹丁


  “9·11”来信


  整整一年过去了,陈卫清楚地记得那个深夜里收到的短信和Email。那一天恰逢“9·11”。


  2006年9月11日午夜3点钟,时任北京信威通信技术股份有限公司副董事长兼总裁的陈卫,接到信威首席科学家徐广涵发来的一条短信,提醒他赶紧查收一封重要的电子邮件。


  “我没有去看。”陈卫一年之后对《商务周刊》解释到,“我不认为有什么重要的事情需要半夜看邮件。”


  按照陈卫的叙说,第二天他“也因为忙于公事未查邮箱”。直到第三天,徐广涵急了,直接打来电话问陈卫到底有没看到邮件。


  信威通信是我国通信设备行业“巨大中华”之一的大唐电信集团(下称大唐集团)旗下最早成立的合资公司之一,拥有我国第一个完全自主知识产权的无线通信技术SCDMA(同步码分多址,俗称“大灵通”)。被誉为“SCDMA之父”的陈卫是信威公司的创始人之一,前后任信威总裁11年。


  陈卫的邮箱里躺着来自信威董事、风险投资家陈五福的一封信,陈五福与徐广涵一样,都是陈卫多年的创业伙伴。陈卫事后说,信中有三句话: 你现在立即辞职,由我来作总裁,这样有利于各股东利益。


  陈卫问陈五福:“你没开玩笑吧?”


  陈五福说:“没有。”


  陈卫又问徐广涵,徐说:“你去问杨院长吧。”杨院长指的是信威董事长、大唐集团副总裁、大唐集团母公司电信科学技术研究院副院长杨毅刚。


  陈卫心中一沉,7年前的一幕浮现在眼前。同样是9月,杨毅刚代表信威董事会通知陈卫他被罢免总裁职务。3个月后陈卫被迫离开北京重返美国,再3个月后,杨毅刚又打电话请他回信威。此后的几年里,信威获得了快速发展,年赢利达到2亿元。但在紧锣密鼓筹备上市之时,陈卫再次栽倒在这个原本意味着丰收的季节。


  “我这人不能过9月。”陈卫说。


  据徐广涵对《商务周刊》回忆,陈五福在上述邮件中的大致说法是,“你在个性、经验和经营能力等方面不是很适合作总裁,希望你辞职,我愿意接任总裁职务”。


  事实上,在“9·11”来信之前两天,2006年9月9日,持有信威44%股份的大股东大唐集团召开党组会议,决定免除陈卫的信威总裁职务。19日,信威内部召开大会宣布了该决定。


  陈卫去职被媒体曝光后,9月28日下午,信威发布董事会公告,正式宣布陈卫卸任公司总裁,保留公司副董事长职务。信威公司称此举是“出于对公司的长远发展考虑,为大力加强公司董事会建设”,“完全是着眼于全体股东的利益”。


  被免职后,陈卫对媒体说:“(我被免职)是某些利益集团为了满足个人目的所进行的资本层面操作……大唐的做法,并不能使信威公司价值最大化,而是在榨取。”但他终究未向外界披露更多信息。


  陈卫的去职显然与业绩无关。从2002年到2006年,信威连续5年赢利,净利润从2003年的3500万元增长至2005年的2.06亿元,年均复合增长率达142.6%。2005年,信威入选美国新经济杂志《红鳟鱼》的“Red Herring2005亚洲百强企业”,2005年和2006年连续入选《IT经理世界》与德勤中国推出的“中国高科技高成长50强”企业,此外还高居《福布斯》杂志 “2006福布斯中国潜力100”企业榜单第二位。而且,信威已进入上市辅导期,计划于2006年底前在深交所A股上市。


  “我们已经离最初的梦想近在咫尺,我却因为这样一个似曾相识的事件被迫离开倾注了我全部生命的战场。”陈卫当时对媒体感叹到。


  被迫离开的不仅是陈卫,还包括信威本身。正式宣布解除陈卫总裁职务后的第三天,9月30日,信威向中国证监会提交IPO上市申请书。但出乎大唐集团、陈五福等信威股东意料的是,2007年1月23日,中国证监会发行审核委员会驳回了信威的上市申请。


  “临上市换帅是证券市场上的大忌,这是常识。他们太性急了。”陈卫摇着头说。


  坐在记者面前的陈卫有一种深深的被伤害感,“他们8月份就敲定了,只是挑‘9·11’这个日子通知我。”对于创业伙伴陈五福和徐广涵,陈卫以“叛徒”视之,一度绝交。


  创业者、经理人的被迫去职,在现代商业游戏中并不罕见,但陈卫下课发生在信威递交上市文件的前几天,以此为起点,像一列火车被切换了轨道,信威的发展脱离原有路径。


  这是一个曾经被光荣与梦想照耀的故事,故事的演进绝好地写照出一家以“自主创新”为己任的公司里各利益方的行为逻辑。众多人事际会和因果循环背后,大股东与经理人之间的紧张关系成为了左右一家公司走向的主角。


  决定性一票


  对自己为何会在毫不知情的情况下突然被勒令下课,陈卫至今不明就里。他只确信两点,一是他的去职是信威公司内部人士与多个股东短时间内达成一致的结果;二是它与信威自去年2月份启动的IPO上市进程有关。而后一件事,还曾是他笃定自己不至于下课的重要理由——按照常理,投资者们不会愿意看到股票发行人在递交上市文件的前一个星期罢免执掌公司11年的总裁。


  事后回想起来,这一切并非毫无征兆。2006年6月份,接掌大唐集团的新任总裁真才基上任。新官上任,自然要“到下面做调研摸底”,真才基与信威的高管们进行了一对一谈话,其间问及对陈卫工作能力的评价,据陈卫说,绝大多数信威高管认为陈卫的领导地位毋庸置疑。


  6月底,信威董事长杨毅刚找陈卫谈话,称陈卫是信威不可或缺的领袖,在公司马上要上市的节骨眼上,大家都很团结,不可能“动”他。


  7月份,信威近30名全体高层干部前往北京郊外的九华山庄开上市前动员会,会上杨毅刚再次号召大家团结一心,力争上市。一位参会者回忆,会上大多数核心高管都表态支持陈卫的领导,但高级副总裁林波和副总裁蒋赳赳没有表态。蒋赳赳于2005年初被免去财务总监职务,林当时也挂职高级副总裁,按照信威内部人士的说法,两人都被“赋闲”。陈卫去职后,信威公司内部传言,蒋与林在6月与大唐的沟通中对陈卫的领导能力有异议。


  本文发稿前,一位不愿透露姓名的信威公司官方代表接受了采访,他向本刊表示: 那是一次民主生活会,会上没有人表过态,蒋与林从未被“赋闲”,蒋在2006年6月未与真才基单独谈过话,杨毅刚也未与陈卫有过上述谈话。蒋负责财务工作直到2006年初,此后一直负责运营工作,而林作为高级副总裁,实际是常务副总裁,“统管全公司业务”。他强调,林与蒋“一直是支持陈卫的,就算不支持,作为副总裁也不可能左右总裁的任免”。


  陈卫未尝没有想过,也许大唐真的会“赶在公司上市前干掉他”,因为如果大唐决意要让陈卫下课,那也许是最后的机会。等公司上市之后,随着大股东股权稀释和占公司全部股权20%的员工股获得表决权,撤掉他的难度会大大提高。


  另外他也注意到,大唐在子公司上市前“赶走”海归功臣早就不乏先例:早些时候,大唐电信1998年上市前一个月,西安大唐电信首任总经理朱亚农被罢免;1998年和2001年,为谋求大唐电信并购北京高鸿,高鸿总经理黄元庚和总裁李三琦分别被免职并强制退股(参见本刊附文《高鸿变身记》);2005年6月,试图把大唐微电子重组上市的大唐电信总裁魏少军被迫离职。


  但陈卫并没有对此太过担心。与大唐边合作边摩擦已有经年,他早已经习惯了这种“斗争氛围”。让陈卫宽心的是,如果大唐要撤换掉他,需要6人董事会中的4票。信威董事会中大唐有3票,另外3票分属陈卫、陈五福(股东,美国Cwill公司董事长)和蒋宁(股东,博纳德投资公司副总裁)。蒋宁是陈卫的邻居,博纳德投资信威很大程度上是由于两人的私交; 陈五福与陈卫相识多年,自1994年起便开始合作。


  “我是无论如何也没有想到,陈五福会出来当这个叛徒。”陈卫说。知情人士告诉记者,当时真才基给身在美国的陈五福打电话,召其飞回国内单独会见,商讨合作事宜。就是这次谈话,让“倒陈联盟”开始悄然形成。


  9月24日董事会正式投票前,陈五福找陈卫谈过一次话,称自己这么做的原因是陈卫“跟大股东关系不好”,怕影响公司上市。据陈卫所知,大唐告诉陈五福,如果不罢免陈卫,大股东就不会在上市文件上签字。陈卫反问陈五福:“关系不好是为什么?如果别人来抢劫你,你一点都不反抗,那你这人是不是有问题?”


  信威官方代表称,大股东不可能提出上述要挟。


  陈卫去职后,陈五福出任信威总裁,林波升任常务高级副总裁,CFO梁铭枢当年10月底放弃了上市后价值数千万元的信威股权辞职离开。信威内部人士告诉记者,陈五福在上任后的员工大会上表示,信威下一阶段的重心是“资本运作”。上任后,他倡导“蓝海战略”,实行各部门独立财务核算。2007年初以来,陈五福已很少待在信威,多数时间在美国和台湾,参与管理的形式多是通过Skype(一种网上聊天工具)与林波、蒋赳赳和徐广涵等开会。


  胜负手


  陈卫事后认为,他的去职是一件风云际会的“低可能性、高必然性”事件。有人要除异己,有人要摘桃子,有外敌,有内应,有人谋权,有人夺利,有人要杀鸡儆猴。“一瞬间,所有的仇恨都煽动起来,所有的问题全都爆发了。” 陈卫说,“我才发现,信威这个以产业报国为梦想的自主创新榜样,一切都建立在沙滩之上。”


  所有的“突变”,是在“上市”这个巨大的资本诱因下爆发的。


  资料显示,北京信威通信技术股份有限公司注册资本9464.9万元,现有股东包括凯通达、Cwill、博纳德、洋浦三代、信杰和凯讯达。其中,大唐集团通过凯通达和凯讯达持股44.46%,Cwill持股23.94%,博纳德、洋浦三代和信杰分别持股8%、3.6%和20%,洋浦三代是信威第一代核心管理层的持股实体,2000年成立;信杰是2004年10月成立的员工持股公司。


  根据2006年9月30日信威公司向中国证监会提交的上市申请书,信威拟发行不超过4000万股股份,占发行后总股本的比例不超过29.71%,截至2006年6月30日,该公司发行前每股净资产4.07元。


  2007年1月23日,中国证监会发行审核委员会召开第8次会议,审核信威公司的IPO申请,7名发审委委员中,同意票数未达到5票,申请未获通过。


  据《商务周刊》所知,信威上市未通过发审委这一关的原因主要有三点,一是临时更换总裁的原因和后果不明; 二是发审委认为,前任总裁陈卫与现任总裁陈五福均存在“非公允关联交易”和利益输送嫌疑;三是信威公司在未来技术把控上风险太大。


  简单地说,“非公允关联交易”嫌疑是指发审委委员认为存在一种可能性,即信威用IPO募集的资金,高价收购以信威董事陈五福和陈卫二人为股东的北京瑞平通信技术有限公司,从而损害投资者利益。并且,发审委难以判断陈卫去职是否与此可能性相关。


  在信威的上市方案中,瑞平是一处非常明显的瑕疵。


  据陈卫叙述,2004年下半年,先后担任美国Navini Networks公司总裁和总工程师的徐广涵离开该公司,他找到陈五福想为其手中的McWiLL无线接入技术寻找一条出路。徐广涵是信威公司共同创业者,但1999年与陈卫发生分歧离开信威。陈五福和徐广涵二人一起找到陈卫。陈卫权衡之后,决定与徐广涵再合作一次,他对徐说:“你已经当过一次叛徒了,只要你能反省自己,大家可以再合作一次,坐下来好好做点事,一起把宽带搞起来。”


  也有人向《商务周刊》指出,是陈卫请徐广涵归国做瑞平,因为“最懂无线技术的是徐广涵”。徐广涵确认,“的确是他让林波请我回来的,他也从未对我说过‘叛徒’和‘反省自己’之类的话。”


  McWiLL(多载波无线宽带本地环路),是一种无线宽带城域网接入系统,与SCDMA技术上同源,能够在移动环境下提供高速数据传输。2004年12月28日,陈卫与陈五福、徐广涵以及一些国外风投基金投资组建了瑞平公司。资料显示,在开曼群岛注册的箭平网络有限公司以货币资金出资,在北京设立全资子公司北京瑞平通信公司,箭平和瑞平的股权结构为:陈卫为大股东的离岸公司持有股份26.1%,陈五福为股东的两家风险投资公司持有37.5%,徐广涵持有14.3%,其他7个小股东持有22.1%。随后,信威与瑞平签署《McWiLL 平台合作协议》,双方联合开发SCDMA无线宽带接入技术平台。


  陈卫这一决定的目的,主要是为信威的下一步做打算。随着3G时代的临近,作为一名科学家,他早看到2G纯语音技术已没有前景,信威必须要做“语音加数据”的高速宽带无线接入产品,McWiLL正是一种此类技术。


  目前的3G技术实际数据传输速率只能达到每秒384KB,为WiMAX、McWiLL、HSDPA R5 等数据传输速率超过每秒11MB的无线局域网(WLAN)技术留下了巨大的市场空间。


  置身于风起云涌的中国电信市场,信威面前的路清晰而险要。陈卫认为,3G来临之前短暂空间里,南北分立的中国电信与网通要在对方的领地取得一定市场份额,技术相对成熟、成本不高和回报稳定的SCDMA是一个很好的选择。因此SCDMA是使信威能保持平稳增长的“现金牛”业务;在无生存之虞的基础上,用连续几年的优良业绩加上宽带无线接入的未来技术题材实现上市,获得McWiLL研发所需要的大量资金,使其成为主流宽带无线接入技术;再用几年时间培养出可商用的后3G或4G技术,把公司真正做大到基业长青。这种“三级火箭助推”式发展路径,是陈卫为信威设计的现实选择。


  但陈卫说,这盘棋没有得到大股东大唐的认同和支持。2004年陈卫征求信威董事长杨毅刚的意见时,杨表示,信威没有能力、也不愿意冒风险投资McWiLL。


  也有来自信威内部人士的说法称,恰恰是杨毅刚提议信威自己独立开发无线宽带技术,遭到陈卫的反对,理由是“没有钱”。


  信威向证监会递交的招股说明书(申报稿)中写道,“信威通信曾与瑞平以外的其他公司洽谈紧密合作开发宽带无线接入产品,但由于商务理念的差异、技术交流不畅、技术开放障碍、产品成本居高不下以及竞争等原因,都没有洽谈成功。2004年下半年,瑞平公司的总经理徐广涵回国设立瑞平,开发SCDMA 宽带无线接入技术。在(信威)公司技术人员无法独立开发SCDMA 宽带无线接入技术和公司资金实力有限的前提下,出于把握商业机会的考虑,公司于2005 年初决定与瑞平共同进行SCDMA 宽带无线接入技术的合作研发。”


  “如果我们不投(瑞平),徐广涵跑去和别人合作,信威又会多一个竞争对手。”陈卫说。


  但大唐把陈卫做瑞平定性为“个人想赚大钱”。陈卫强调,他做瑞平绝没有为自己谋私利的动机。为表明心迹,他在去年7月份为期两天的信威“九华山庄”干部大会上公开宣布,信威收购瑞平后,自己在瑞平的股份以实际投入金额平价退出,“不赚一分钱”。他还公开声明,这部分投资将全部捐献给员工股公司信杰,“我是代表员工投的瑞平,我在瑞平的全部股份都是员工股,不是我个人的”。


  有多位人士告知本刊,陈卫做出上述表态的背景是证监会已经就瑞平一事向信威多次提出过质疑。在信威最初的上市申请书中也未尽“及时披露”义务,对收购瑞平事宜以及关联人持股瑞平的情况交代不详,当证监会发审委7位委员看到信威的招股书时,难免会担忧信威以损害投资者利益的高价收购瑞平。“陈卫不得不洗清嫌疑”。


  一位全程参与信威上市的投行人士认为,瑞平的成立并未通过信威董事会决议,陈卫这么做很大程度上也是基于与大唐常年的博弈关系,而不能说是基于个人利益驱动,“陈卫已经吃够不掌握信威控制权的亏,他不信任大唐,所以给自己留一条路”。


  但陈卫的自我撇清很可能起到的是反效果。一位知情人士分析到,和陈卫已经缺乏互信的大唐会很生气,为什么是把瑞平的股份捐献给陈卫自己为大股东的信杰,而不是给信威公司?员工股公司本来就是作为总裁的陈卫控制的,经理人的“笼络人心”是不是要架空大股东(大唐)?而作为陈卫多年的合作者,风险投资家陈五福也会对陈卫的“没谱”表态不满,陈五福个人和代表的基金是瑞平最大股东,陈卫突然声称的“不赚一分钱”平价退出,等于逼迫陈五福等风险投资商也同样效仿。据陈卫说,陈五福曾建议以2.5倍的回报率退出瑞平。但徐广涵对此否认。记者所采访的一些业内人士估计,陈五福要求的2.5倍回报率已经远低于瑞平的真实价值。


  事实上,瑞平自建立之始便注定会被信威收购。SCDMA作为一项前景有限的过渡技术,难以支撑信威的市值,无线宽带接入是信威必需的上市题材;其次,瑞平是一家纯研发公司,没有市场部门和生产环节,其早晚会被收购;而且,根据我国《公司法》第149条第五款,董事、高级管理人员未经股东会或者股东大会同意,不得利用职务之便为自己或者他人谋取属于公司的商业机会,自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务。按此竞业禁止规定,瑞平也不得高价卖给除信威外的其他公司。


  信威招股书写道,“SCDMA宽带无线接入系统的产业化项目是公司下一步的重点发展目标”,“未来从公司利益最大化的角度出发,不排除收购瑞平股权或其全部资产的可能性”。在招股书的“资金用途”中,信威也明确表示,计划所募资金13.7亿元中的3.8731亿元,将被用于“SCDMA宽带无线接入系统产业化”。


  虽然在价格问题上后来各方达成低价收购的一致,但该收购所隐含的逻辑漏洞是致命的: 一家临上市公司的未来技术不掌握在自己手里,而要等到公司上市后再行收购。换句话说,公司的发展是以上市作为前提条件。“这样的安排太过复杂,而且风险甚大”,一位信威内部人士说。


  然而信威董事会罢免陈卫,客观上反而加重了关联交易运作的疑云,因为以新任总裁陈五福为股东的VC在瑞平持有的股份还要超过陈卫。发审委员或许不清楚实际上陈五福在信威的利益远大于在瑞平的利益。


  此外,虽资本运作经验丰富,但陈五福并无国内A股上市经验。据说,中国证监会曾问信威,陈五福在美国10多家公司中担任董事,能有多少时间和精力放在信威?“总裁不是仅仅一个Title(称谓),难道他是个超人?”一位运作信威上市的投行人士回忆说,“他忙得一点时间都没有。”


  事后来看,虽出人意料,但信威上市失败的种子实际早已埋在瑞平复杂微妙的创立背景之中,值得各方反思。


  “独特”的上市准备


  去年中,某“中国富人排行榜”曾经算出陈卫个人拥有超过9%(实际约为8.225%)的信威股份,因此早早地把陈卫收入富豪榜。在很大程度上,IPO造富效应对那些曾经埋头实验室的自主创新技术精英们,就是一柄时而天使时而魔鬼的双刃剑。


  信威发行前的总股本为94649438 股,计划发行约29%的股份,市值约50亿元(年利润2亿元×25倍PE市盈率),使总股本达到约1.2160亿股,发行价41.23元(50亿元/1.216亿股)。


  发行前信威内部股入股价按每股净资产算,信威2006年和2005年的每股净资产为4.07元和3.25元,2000年成立的第一代核心管理层持股实体洋浦三代的入股价为每股1元,2004 年10月成立的员工股持股实体信杰的入股价为每股1.12元。


  按A股的一般规律,新股发行股价会大幅上涨,信威内部预测股价应会涨至每股90元。保守测算,如果按每股赚80元,拥有信威近900万股的陈卫上市后的股票市值约6.7亿元。只要手握信威1%股份,就意味着持有价值近亿元的股票。


  然而,对于信威股东来说,这一切不过是一场梦。


  “那是我所见过的最独特的上市准备。”一位参与信威上市的投行人士在接受《商务周刊》采访时,委婉地用了“独特”二字。在他看来,信威上市的准备过程,始终处于一种大股东与创业者的紧张状态中,“他们之间糟糕的沟通,根本难以达成上市所需的协力配合”。


  2006年2月,信威公司从香港请来梁铭枢作CFO,给梁的任务是具体操作信威在香港上市。


  当时信威的财务状况相当好,引入一系列香港会计制度和会计准则后,信威聘请了美国贝尔斯登、中银国际两家投行,审计人德勤会计师事务所以及两家律师事务所,组成运作信威上市的团队。该团队加班加点的工作,大唐集团也参与了其中的每一个细节。到2006年5月,信威已经将所有的上市所需材料备齐,准备向香港联交所递交文件。但此时大股东大唐却迟迟不在董事会决议上签字。


  “我们觉得很奇怪,一般情况下都是股东着急,催促管理团队加快进度,但我们那时候是反过来,管理团队做好了文件,不断向大唐汇报、解释,大唐却拖着不肯签字盖章。”上述投行人士回忆说,差不多每一两周,两家投行、德勤和律师都要陪同CFO梁铭枢,向大唐CFO高永岗及其下属进行细致的“沟通”。


  “我们花很多时间做出来各种各样的汇报材料,他们看完后从来没有实际的意见,基本是在浪费大家时间。”他说。


  大股东不签字,信威无法向香港联交所递交文件。到6月份,大唐集团终于提出,信威立即停止香港H股上市方案,转而准备在国内A股上市。当时的背景是,5月18日,证监会《首次公开发行股票并上市管理办法》施行,国内A股因股权分置改革暂停近一年的新股发行(IPO)正式开闸。6月,A股全流通IPO破题。


  这位投行人士认为,当时香港股市开始升温,如果信威能在2006年10月左右赴港上市,到现在股价平均已经翻了一倍。其次,就经营国际化和引进国外战略投资者的角度,在香港上市的品牌和战略价值无疑比在国内上市高。


  但大唐有自己的角度。不批复赴港上市,大唐给信威的理由是“为使所有股东价值最大化”,不过并无具体说明。该投行人士分析认为,大唐不愿意信威在香港上市的原因可能有两点,一是根据香港联交所的规定,国有法人股在“一市两制”的香港H股市场仍是非流通股,3年内难以变现: 二是将来等到非流通股可以获得流通权时,需要获得流通股股东同意。为补偿股本被稀释的损失,流通股股东一般会要求非流通股股东支付相应倍数的“对价”,比如“每5股换1股”。假如信威在香港H股上市,除大唐外,信威的其他股东如Cwill、信杰等都属于流通股股东,也就是说,大唐此时需要就它手中股票的价格与Cwill、信杰等小股东们展开谈判。而如果信威将全部股本的20%用来上市,那时候大唐持有信威35.568%的股权,已经少于Cwill和信杰的持股比例,在董事会谈判中不复拥有大股东的强势地位。


  究竟大唐是否如此考虑,本刊多方联络,但始终未获大唐的官方解释。


  该投行人士回忆,胳膊拧不过大腿,虽然陈卫等人并不同意大唐的决定,但考虑到大唐在董事会中的地位,和信威上市的大局,只得依照大唐的意见转而推进在国内A股上市。他认为,当时信威没有人事动荡,只要在关联交易上及时披露、公允安排,则在H股上市的成功率很高。


  方案更改后,信威中止了与投行贝尔斯登和两家香港律师事务所的合作,继续与中银、德勤合作,到2006年9月份,把在深圳A股上市的整套材料做好。由于德勤出具的是截至6月30日的信威财务数据,根据财务数据半年有效期的规定,信威计划在12月31日前通过证监会发审会,扣除3个月的证监会审核流程,信威需要赶在10月1日前向证监会递交招股书等相关文件。


  一切似乎都很顺利。但在9月30日递交文件前的一星期,信威董事会宣布罢免公司总裁陈卫。一个月后,CFO梁铭枢以辞职方式抗议公司董事会突然撤换陈卫。


  2007年8月,据本刊所知,信威已开始启动第二次IPO申请准备,不过未与第一次上市时的合作伙伴,如中银国际、海问律师事务所和德勤会计师事务所合作。


  一位业内人士提醒记者,3月份大唐已成立大唐控股公司,“那应该是大唐集团整体上市的平台,信威是大唐集团里珍稀动物似的有赢利能力的公司,这样的话,大唐还会支持信威独立上市吗?”


  “我甚至怀疑,大唐也许从开始就没想让信威单独上市,因为对于大唐来说,信威公司贡献TD-SCDMA原始专利的历史使命已经完成。”上述投行人士说,“配合大唐把陈卫搞下去的人都被耍了。”


  “经济犯罪”


  这样的结局令人扼腕。本刊附文《信威十二年的轮回》详述了信威与大唐绵延10多年的浩繁故事。其中有英雄相惜,有产业报国的共同理想和舍我其谁的使命感,以及荣辱与共的合作。


  正是有如此多美好的过去,陈卫宁愿把内讧看作偶然事件——尽管他自己都不相信这一点。


  “我和周寰一辈子就这一句话,说错了一句。”陈卫摇着头对记者说。


  这句话——“这事儿是您当初亲笔签字同意的,如果您年纪大不记得了,自己回去查一下”,是2007年6月大唐集团讨论信威上市的党组会议上,陈卫对时任大唐集团董事长兼党组书记周寰说的。


  周当时勃然色变:“你有什么了不起?!”


  冲突的起因与信威在重庆的近4万平方米办公楼有关。周寰在会上质问信威盖楼为何没有经过他同意。陈卫解释说,那栋楼是重庆市政府以很低的价格和“以租代售”的方式卖给信威的。双方在言语来往之间便出现了上述场景。陈卫性格执拗,而邮电部科技司司长出身的周寰更是强势人物。据一位知情人士描述,此后两人就此断了来往。


  陈卫事后认为他的“猖狂”激怒了周。周寰于6月份去职大唐董事长,不过还保留集团党组书记一职(党组会负责干部任免)。陈卫认为,此时周已届退休,无需为罢黜陈卫的后果负责,多年的积怨在这一刻找到了出口。


  陈卫说,在呈交给国资委的一份报告中,大唐称罢免陈卫的原因是因为陈有“经济犯罪问题”。该指证因信威的员工股问题而起。


  必须设置20%的员工股,是2000年3月陈卫答应杨毅刚从美国回信威的条件之一。陈卫称,此举也是汲取第一次被突然扫地出门的教训,以期员工股可以稀释大股东的股权。直到2004年,大唐终于履行承诺。2004年12月21日,信威员工股增资扩股方案得到国资委正式批准。


  当时,国资委要求信威的员工股资金必须在国家外汇管理局和商务部相关批文下发后的3个月之内到位。这部分员工股的所需资金在2000万元左右,员工难以自筹这么一大笔钱。2005年8月4日,陈卫运作以Cwill的名义向陈五福借了260万美元,借期3个月。这笔钱再转借给为员工持股设立的“特殊目的公司”信杰。


  3个月之后,陈五福催Cwill还钱。陈卫为不使陈五福为难,也为了保证员工股一事向前推进,于2006年5月25日,即还款期已过7个月的时候,以向股东Cwill公司分红的名义,指令信威财务部向Cwill打了2300万元。陈卫称,以分红的名义还钱,是因为此种方式便于资金出境。当时的背景是,2004年信威大幅赢利,决定向股东分配股利7650万元。但由于现金流量不足,分红以“挂账”形式,实际并未向大唐、博纳德、Cwill等股东支付这笔股利。


  但另一位消息来源告诉《商务周刊》,作为公司总裁的陈卫,操作此事的前后确实未向信威董事会和作为信威大股东的大唐通报。事后大唐CFO高永岗发现报表上的“应付红利”少了2300万元,于是向杨毅刚询问是否知情,杨才得知有这么一大笔钱已单独打给Cwill。大唐质问陈卫,为何违反公开、公平分配股利的原则,不通过董事会私下单给Cwill一大笔分红?把大股东和董事会置于何处?


  陈卫称,大唐董事长真才基向国资委报告称,陈五福表示自己没有收到钱,大唐方面指控陈卫已将这笔钱私吞,属于“经济犯罪”。事后陈卫出示汇款凭证,证明第二天Cwill就收到该笔钱。陈卫被撤职后,陈五福也表示自己收到了这笔钱。陈卫由此认为,“这是他们精心策划的阴谋”。而信威官方代表和徐广涵则表示,陈五福从未表示过没有收到那笔钱,“阴谋”更是无从谈起。


  宿怨


  对于大唐这样的央企来说,涉及国有资产流失的经济犯罪是很严重的问题,更让业绩平平但扛着中国电信产业自主创新国家队大旗的大唐无法容忍的是,“陈卫试图把信威与一大批技术和知识产权脱离大唐的控制”。


  从这个意义上讲,陈卫擅自给Cwill2300万元分红也好,陈卫与前任大唐董事长周寰的言语冲突也罢,都不过是无关紧要的噱头——与周寰毫无关系的空降董事长真才基,继续推动大唐与其他股东联手“推倒陈卫”并以陈五福代之,即是明证。


  真正的矛盾,是因信威的员工股问题而激化。


  以陈卫为首的信威管理层一直希望能推动信威独立上市,并为此两次以股权激励为由,推进员工持股的股改。设立持股20%的信杰之前,2000 年6 月,凯通达向凯讯达和洋浦三代分别转让其持有的北京信威1%和2.925%的股权,Cwill向洋浦三代转让其持有的北京信威1.575%的股权。信威第一代核心管理层通过洋浦三代持有信威4.5%的股份。


  当然,员工股的设立并非没有前提。双方协议规定,凯通达和凯讯达受信杰全权委托,在上市前行使信杰持有的信威20%股权的表决权。


  之前,就是因为员工股获批,大唐一度想要把信威置入旗下上市公司大唐电信(60098.SH)的计划也遭搁浅。2003年12月,大唐电信曾发布公告称:“拟通过收购凯通达的方式间接持股信威公司。” 此事的背景是,之前大唐电信向信威提供过居功至伟的帮助,比如在为信威打开局面的宝鸡和成都等项目中,大唐电信投入2亿多元,提供包括市场平台、客户资源、试验局选址等大力支持。据说,成都项目的订单还是周寰亲自去签下的。


  据《财经时报》2004年6月报道,持有信威55.6%股份的电信科学技术研究院当时曾给信威下达通知,表明要进行资产重组,把信威并入大唐电信,从2003年底便开始实际操作。


  撰写该篇报道的记者回忆,重压之下的陈卫当时匿名接受了该报的采访,一度试图诉诸舆论力量。后来陈卫又要求《财经时报》立即停止刊发该篇报道,该报未照办,双方不欢而散。


  据本刊所知,当时情势十分危急,信威上下一心,一边向集团力陈信威单独上市的好处,一边以集体辞职作为威胁,而Cwill又牢牢掌控着SCDMA的知识产权,终于顶住大唐的此轮收购攻势。当年6月,国资委向电信科学技术研究院出具《关于北京信威通信技术股份有限公司增资扩股实施员工持股有关事项的批复》,原则同意信威通过增资扩股实施员工持股。2004年10月,大唐电信公布了暂停收购凯通达的董事会决议。


  据一位知情人士向《商务周刊》介绍,2004年时大唐还曾与林波接触,允诺给予总裁一职,希望林波支持大唐罢免陈卫,遭到林波拒绝。“但此事被陈卫忌讳,他对林波感到不信任,而性格温和的林波又不善于沟通。”此后,为“将公司重点由研发转为市场”,林波从总工程师调至负责信威的市场工作,技术出身的林波在市场工作上被认为毫无建树,于是被“赋闲”为高级副总裁。这为日后信威管理层的分化埋下了伏笔。信威官方代表表示,以上说法纯属造谣,但林波、蒋赳赳等高管在公司经营理念上的确与陈卫有重大分歧。


  如前所述,员工持股会稀释了大股东的股权,在公司上市之后,员工股也具有表决权。随着股权被摊薄,大唐将丧失绝对控股权,而且,信威上市之后还会按股权分布选举新的董事会成员。据陈卫说,大唐为员工股问题“这5年时间不断到国资委去告状”,其递交给国资委的汇报材料称,“信威产业涉及到国家重大技术的核心知识产权……信威员工持有股份使国有大股东失去了控股位置。”而另一位信威人士透露,陈卫前些年也经常到有关部门“反映周寰的问题”。


  除员工股外,双方还有三处争夺:周寰曾要求信威把公司的市场销售工作交由大唐电信负责,遭到陈卫拒绝,理由是“一个企业自己不做销售,如何与用户沟通了解,产品怎么改进”;周寰不同意信威在重庆搞自己生产基地,让信威将生产外包给大唐集团下属企业做,陈卫同样无法接受;大唐要求信威上市之后改名为“大唐信威”(信威最早名为大唐信威,2001年3月改制为股份有限公司时更名为北京信威),陈卫则坚持独立品牌,拒绝更名。记者注意到,在2007年8月23日新浪科技关于信威并购瑞平通信的报道中,标题称信威为“大唐信威”。


  一位前信威人士认为,大唐集团立身之本的3G标准TD-SCDMA,其核心知识产权至今还在信威手上,McWiLL在核心技术上与TD也是相同的,大唐不愿看到信威自己开发宽带技术。“大唐对信威的业务定位是2G纯语音领域,它不愿意信威越过这个范围去与自己竞争。而陈卫太率性,他在外面代表信威讲话时不策略,怎么想就怎么说,给人的感觉是他手里的技术比大唐还要强,他还常常当面直言大唐不行,信威是大唐里面最好的公司,一直想在公众形象上把大唐与信威分开。”该人士分析道,“信威是大唐的儿子公司,他不可能让你比他还强。你让大唐处境尴尬,他就会防备你,怕你上市拿到钱真的做出来4G技术,再通过商业联盟超过它。”


  杨毅刚曾多次公开表示,TD-SCDMA与McWiLL将互补发展,TD-SCDMA定位于宽带无线移动通信系统,为公众提供宽带移动通信业务;McWiLL定位于宽带无线接入通信系统,立足于新型本地专网,为行业客户提供多种满足不同层次需求的行业专网应用。据本刊所知,陈卫不甘心于“行业专网”的非主流技术定位,信威曾与中国移动等运营商接触,想染指公网领域,并致力于把McWiLL升级为国家标准。


  “他的野心甚至不是中兴、华为,他要做高通。”一位信威人士说。


  去职前后


  陈卫的自立意识和执拗,让他与大唐的关系已经激化到无法沟通的地步。在他眼中,这是他对信威负责任的结果。但当陈卫的那些同志们突然发现陈卫已经与大股东水火难容并且毫无回旋余地的时候,无论是出于对个人投资的维护还是对信威公司的负责任,一场“政变”已经不可避免了。


  一些人认为,是由信威内部不得志的少数高管牵线,大股东与风险投资人联合起来让陈卫出局。“蒋赳赳串通了林波和徐广涵,不断地讲经营上的问题。徐广涵再串通陈五福,陈五福这时又遇到了真才基。”陈卫说,大唐集团在给国资委的汇报中称,是Cwill方面提出撤换陈卫。作为多年的朋友和合作伙伴,徐、陈二人为何要罢免陈卫?“我能想到的唯一跟利益有关的原因,是徐广涵和陈五福都是瑞平的股东,也在开始考虑信威上市之后会以什么样的价格去买瑞平。如果谁能够控制信威就等于谁能代表信威说拿多少钱去买瑞平,因为陈卫不愿意出一个天价去买瑞平。”一位知情人士对记者说,“这可能也是证监会的担心之一。”


  但陈卫、陈五福、徐广涵三人共同的朋友兼早期合作者李三琦认为,这种说法没有道理。身在美国的李三琦通过越洋电话接受《商务周刊》采访时指出,陈五福和徐广涵同时也是Cwill的大股东,瑞平的收购价只有几千万元,而信威上市是百亿人民币计的市值,他们在信威的利益显然要大于在瑞平的利益。


  徐广涵对《商务周刊》表示,罢免陈卫的确是由Cwill提出,各股东之间达成一致的结果。企业的不同发展阶段需要不同的领导人,他认为陈卫不适合继续作总裁。“在上市之前,投资人希望看到一个更稳重和更有经验的经理人掌控局面,此前一年多Cwill内部一直在谈换总裁的问题,所以陈卫是知道我们的想法的,只是在哪个时候换他可能没想到。”他说,“因为陈卫在总裁位置上面,上市过程实际一直在拖,这与陈卫有点关系,与大股东也有关系,上市是股东和经营团队共同的事情,需要双方的互动,陈卫比较情绪化,我们希望通过换人来加速上市的进程。”徐广涵介绍,在决定换陈卫之前,他曾经与陈卫沟通过,陈卫表示“无所谓,换就换吧”,Cwill方面也曾就换陈卫是否会影响上市咨询过一些中介机构,得到的说法不一。最终徐广涵等人相信,“只要高管变动人数不超过1/3,就不算重大变动,换一个更资深的人会有正面影响”。


  徐坦承:“我们也没想到换掉陈卫会有这么大反应,在美国这种事情我们看的多了,在中国证券市场有些规定不合理,比如高管层三年内无重大变动,而不具体分析换高管对公司有没有好处。”


  “陈卫当年回来时条件非常艰苦,大家都很感激他对信威不可磨灭的贡献。但信威毕竟不是一个人做起来的,公司发展到一定阶段需要新人来领导。信威发展得好,陈卫作为最大个人股东,也将受益最多。”徐广涵说。


  陈五福是硅谷著名的投资家,经他直接运作在纽约和NASDAQ上市的美国公司有20多家,还成功投资过Google等另外30多家硅谷上市公司。李三琦认为,陈五福绝不是贪利之人,“他这些年几乎是一个救火队员,在三信、Cwill、信威、瑞平以及信杰等事情上,都是他关键时刻鼎力相助”。


  李三琦认为陈五福同意罢免陈卫的动因,是在大唐的压力之下为信威上市的大局着想,“大唐是控股股东,当时陈卫与大唐之间已经闹得相当僵了,不换陈卫,上市的确难以推进。陈五福认为没必要与大唐正面冲突”。


  此外,二陈在信威的经营理念上也存在分歧。陈卫的市场战略相对更加野心勃勃,陈五福和徐广涵认为陈卫摊子铺得太大,不是稳健的经营之道。“我们想做精英型高科技企业,不想要那么庞大,人浮于事,我们瑞平总共也就60多人。”徐广涵说。


  “陈五福不是玩心机的人,在撤掉陈卫这件事上,他是从‘商业是商业,友谊是友谊’的角度考虑问题,实际上他做了‘替罪羊’。当然,没有和大唐打交道之前他是不了解陈卫的难处的。”李三琦说,“徐广涵真正懂技术,信威是陈卫的孩子,也是广涵的孩子。据我所知,是徐广涵促动信威收购瑞平的,瑞平的市场价值远远高于现在的收购价。没有瑞平的话,信威现在也许已经死了。”


  “实际上这三个人都是好人,只是在理念上不太一样,他们不会故意去伤害另一个人。”李三琦说。


  为调解“创业三人组”之间的矛盾,李三琦曾专门从美国飞回北京,希望从中做和事佬。但先后两次约几个人坐下来谈谈,都被陈卫拒绝。


  “陈卫性格有时候像个孩子,觉得自己对信威、对中国的信息产业鞠躬尽瘁,自己与大唐的战斗全是为了信威,而陈五福、徐广涵却当了叛徒,与大唐一起密谋倒他,他接受不了。”李三琦说。


  作为矛盾的另一方大唐集团,恐怕也很难以一个负面角色来定位。一位同样被大唐集团免职的前大唐电信人士对《商务周刊》分析说,“大唐集团对子公司有一种自上而下的控制欲,它总想把它下面的子公司像下棋一样进行布子、布局和安排,保持对它认为重要的资源和技术的绝对控制力,如果你逆它的意思而行,它就会控制风险。”


  当记者问这背后大唐集团究竟是出于怎样的思维逻辑时,这位人士沉思良久后说: “我一直也在想这个问题,大唐前领导人周寰是军人家庭出身,毕业于哈军工,后来担任国家邮电部的重要官员,由于个人成长环境和受教育背景的原因,他有一种非常强烈的报国情怀和强国理想。而他执掌下的大唐是传统计划经济下的国有企业,有这样一个强势人物,很容易形成‘一言堂’,形成一种具有排他性的责任感和优越感的本位文化。比如大唐的口号是‘做光荣的国家队,当自豪的大唐人’,它认为自己是国家利益的正统代表,不管是大唐电信、大唐高鸿还是信威,都被看作是自己收编的子弟兵,它要求它们令行禁止、顾全大局,这种思维方式会与许多现代市场经济规律、商业规则有本质的冲突。而一旦发生矛盾,它会认为为了自己所代表的国家利益,没有什么是不可牺牲的。”

2007-09-11

  杨伟强最终还是离开了他一手创立、9年多来荣辱与共的公司。
  这个公司曾寄托了杨伟强的宏伟壮志——3C融合和PC三强。为了这个梦想,他隐忍多年。为了这个梦想,他四处寻找投资者。为了这个梦想,他学会打高尔夫。
  壮年之际,他还是离开了。
  有人说,杨伟强的离职是因为吴士宏的回归。
  TCL集团的内部人士并不这么看,“他是TCL最乖的高管”,这位人士透露,“是他自己要走的。”
  更多的人说,杨伟强的离职是因为TCL集团取消了原本给他的投资。这一论调也被TCL集团一中层干部反驳:“集团过去给他的资源并不少,是杨自己没本事,不好意思再呆下去了。”
  业界对杨伟强辞职原因的分析和猜测很多。究其真相,恐怕外人道不清楚。曾跟随杨伟强多年的一前TCL员工告诉《英才》记者:“杨伟强这个位置很尴尬,换了谁都难做好。”电脑与家电不同的文化根基,稀缺的人才,上不了规模的销量,花拳绣腿般的差异化战略,最终导致TCL电脑的内外交困。
如果我们把杨伟强放在TCL集团里看,结合TCL电脑业务的前世今生,结合整个PC业界,会发现杨伟强的失败,不仅同其家电出身有关,也同其个人领导能力的薄弱,以及战略上的偏失都有一定关系。



突然间的幸福



  杨伟强或许想不到,在这之后的9年里,3C融合依然只是个梦想,而他再也没抵达过事业的高峰。
  1998年3月2日,31岁的杨伟强履新TCL致福电脑有限公司总经理一职。这个职位对杨伟强来说来得有点突然。
  几个月前的公司“年饭”上,李东生宣布要进军电脑业务。有同事向杨伟强打听新兴业务的负责人选,但他对此一点兴趣都没有。可命运偏偏跟他开了玩笑,几个月后,李东生找到了他,并给了他电脑总经理的高职。
  杨伟强,计算机专业出身,曾在IT行业工作5年。不过,杨职业生涯的辉煌期却是在电视领域。来到TCL后,仅仅3年工夫,杨伟强就从河南一普通的销售员做成了TCL全国版图内的电视销售冠军和TCL新进大学生的标杆。
  “如果TCL一个全新的产业,在我的手里开始缔造,完全从零开始,从一张白纸建立起来,这对我的人生历练和历程,是一件非常有意义的事情。”世事轮回,杨伟强又同IT交道了。这个新兴的业务被赋予了战略意义,是TCL集团3C战略中的重要棋子。在李东生看来,3C融合势不可挡,电脑、电视、手机最终将融为一体,要想在未来制胜,就必须齐头并进。
  此时的杨伟强或许想不到,这之后的9年,3C融合依然只是个梦想,而他再也没抵达过事业的高峰。
  杨伟强面临的第一个挑战是与外来团队的融合。
  缺乏PC根基的TCL,在进军PC时,选取的办法是联姻台湾PC代工厂商致福,成立合资公司TCL致福。这场“婚姻”始于1998年1月22日,双方各出资2500万元,各占50%股份。TCL选派总经理,致福选派法人代表、董事长,以及常务副总和财务副总。在公司的具体运营中,双方摩擦不断。杨伟强不喜欢这种被掣肘的感觉,并向李东生汇报TCL在合资公司的被动情况。
合资一年半后,李东生收购了对方的股份,让合资企业变成独资子公司,TCL对电脑公司取得完整的控制权。TCL致福电脑有限公司也更名为TCL电脑科技有限公司(以下简称“TCL电脑”)。



失败的“狼种”



  “也许是TCL强烈的狼性文化,始终无法留下那些不同的狼种,自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
  与致福合作的破裂,也让TCL失去了专业的电脑人才。
  杨伟强自认根基浅,难当重任。他曾对记者说道:“我很清楚自己几斤几两,我清楚,一定要在业界请到比我更资深的人才行,在更资深的人来之前,我只是客串一下。”他请来的第一个资深人士是打工女皇吴士宏。
  1999年,吴士宏离开了老东家微软,杨伟强趁机向李东生推荐了吴士宏。是年12月,吴士宏高调加盟TCL,做了杨伟强的顶头上司。好景不长,吴士宏闪电辞职。杨伟强再次挂帅。此后,TCL电脑不断陷入人事动荡的深渊。
  2003年,TCL又通过收购笔记本厂商WINBOOK的方式介入笔记本领域。WINBOOK是国产笔记本的鼻祖,当初被收购的还包括WINBOOK的创始人刘东援及管理团队。但双方文化和价值观冲突过大,最终,刘东援离开了TCL。
  2004年2月,原美格显示器高管俞翠薇加入TCL电脑,但在大刀阔斧地改革了3个月后闪电辞职。2004年6月,原联想笔记本的主力军赵鹏携联想部分成员再组笔记本团队,但与TCL原团队很难融合,4个月后转投清华同方。2004年11月,深圳世和资讯有限公司董事长万山与TCL笔记本部合作,掌管笔记本业务,  6个月后,双方不欢而散。
  在TCL电脑公司的诸多过客中,既有专业的台式机和笔记本电脑方面的精英,又有电脑上游产业链显示器和电脑操作系统方面的人才,共同的是,这些人才均因不适应TCL的文化而离开。
  据悉,TCL电脑的骨干基本来自母公司,受母公司文化的影响根深蒂固,外来文化很难融合进去。离开TCL两年后,俞翠薇曾分析道:“也许是TCL强烈的狼性文化,始终无法留下那些不同的狼种,自己狼群中长大的孩子才一脉相承。”
  而有关自己跟TCL不合拍之处,俞翠薇总结道:“上班头10天,我把部门的KPI指标提升了25%,一个月后我才知道那是大家工资考核的依据,我知道我触犯民生了;上班头20天,我显明了我的渠道策略,减少笔记本渠道管理流程,重点突破几大城市,总部高管下派,虽说当时也增加了一些代理商,但明显与原来渠道管理体系会合得很辛苦,我知道我触犯体系了;上班头30天,我又提出了产品策略,我知道我动了刘东援的奶酪了;上班45天,我提出把当时最火的宽屏给消费者‘千人试机’的方案,这明显与当时TCL稳定的企业文化不相融,我违背了文化。”
  也有TCL内部人士认为,造成这种动荡不安局面的原因主要是领头羊杨伟强领导能力的欠缺。对引进的高管,杨伟强的耐心和宽容度也显得不太够。俞翠薇曾对她眼里的“少帅杨伟强”建议道:“(外来人才)如若空降,请给他们土壤和第一桶水,他们都是外来狼,他们需要在新的狼群中找到自己。”
这些引进的高管进驻TCL时,也常带着各自的“兵马和弹药”,造成的最大恶果是派别林立,内部资源整合困难。一位曾与TCL电脑有过合作的公关公司负责人告诉《英才》记者:“给他们(TCL电脑)做套传播方案很辛苦,需要同时得到他们各个事业部诸多负责人的肯定。他们为了各自利益争论不休。”



集团的孤家寡人



  “当创新还没有成功的时候,你是在透支母体以前对你的信任,透支一旦超过忍耐限度,你就会被干掉。”
  在集团内部,杨伟强有点像孤家寡人。
  TCL集团的布局中,电视是重中之重,是核心。TCL电脑作为3C的一环,集团决策者当初自是希望在功能上将来能为同电视的融合积淀技术基础;在渠道上,能与电视销售共享平台,在原材料采购上,能与电视发挥规模效应,降低成本。
  TCL电脑初始,也是按着这个美好愿望去走。
  从1998—1999年,TCL集团一直致力于打造TCL航空港——各个事业部全是航空公司,其产品全要放到航空港平台上销售。TCL彩电在各地的分公司很自然地就成了TCL航空。可很快,航空港的弊端就显现了,做彩电和做电脑很不同。
  回顾历史,杨伟强分析道:“我们和彩电处在不同的发展阶段,业务方式、管理方式,甚至花钱的方式都不一样。到时候,我们要加班,人家(彩电方面工作人员)正常下班,显得很不合拍。对产业的理解,对人的理解也不一样。”
此外,用家电渠道卖电脑也行不通。TCL电视的品牌效应并不能延伸到电脑方面,消费者对做家电出身的TCL总是心存顾虑。消费者也更习惯在专业的电脑卖场选购电脑。TCL的当务之急是进入主流的电脑渠道。同集团相关人员进行激烈争执,杨伟强终于脱离了航空港,自建了渠道。这种“独立”,让杨伟强和TCL电脑背上骂名,“彩电各地分公司对我的举动非常不理解,都用异样的目光看我。”
  在产业链条的采购上,电脑和彩电很难共同采购。这毕竟是两条完全不同的产业链,TCL在彩电供应链上的强势地位并不能延伸到电脑上来。电视和电脑的零配件,除了液晶面板外,基本没什么雷同之处。即使是液晶,因尺寸大小不同,供应商通常也不一样。而电视和电脑功能融合时代依然没有来。
  可以说,除了资金外,TCL集团在切入电脑业时并没多少优势,反而让TCL电脑跟专业单一的电脑厂商相比,有了更多束缚。
  虽然杨伟强并没实现集团的战略,不过同集团大老板李东生的沟通还算顺畅。多年来李东生一如既往地信任他。清醒的杨伟强也明白这种信任最终必须以业绩来支撑。杨曾坦言道:“当你在做一项对于你原有母体全然不同的新产业时,你必须不断地去教育和影响你的母体,并且,用好你的母体对你储蓄的信任。当创新还没有成功的时候,你是在透支母体以前对你的信任,透支一旦超过忍耐限度,你就会被干掉。”
  或许正因为杨伟强的“独立思考”,在TCL内部的会议上,杨伟强发言总是遭到一些务实者的批评:“他好空谈,不切合实际,说话也没逻辑。”



走偏的营销至上



  杨伟强错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。
  据TCL内部人士向《英才》记者透露,杨伟强在担当电脑掌军人物时,尽了很大的力,读了大量有关战略的书,他的办公室总是挂着一些人生格言。以至于杨伟强每次面对媒体采访时,都会忍不住抛出自己的新理论。
  尽管意识到做电脑不同于做电视,尽管被人认为试图另立门户,TCL电脑依然流着TCL的血液,那就是营销至上。其结果就是让杨伟强的战略偏向营销。
  从杨伟强引进的人才来看,无论是吴士宏还是俞翠薇,都是营销扬名的女将。TCL电脑不少中坚力量来源于TCL电视,均是营销高手。在内外力量的作用下,TCL电脑热衷于不断造概念,争第一。如国内第一个采用P4处理器,第一个推出女性PC,第一个推出游戏PC,最坚挺地倡导宽屏笔记本,提出电脑家居化概念,推出彩色PC,等等。
  可以看出,无论高管如何走马灯般地换,TCL这种营销策略一直在延续着。杨伟强将之称为“差异化”战略。TCL电脑的一位中层告诉《英才》记者,PC产品进入同质化,竞争过于血腥,后来者必须走差异化路线,TCL电脑的差异化主要定位于城市白领消费群,定位于中高端。
  当引进的人才纷纷离去时,孤家寡人的杨伟强终于从战略的高度走下来,亲自抓执行,侧重的则是营销渠道。“在刚接手笔记本的半年间,我拜访了七八十个卖场,笔记本渠道经销商见了不下几百个。”
  杨伟强接手笔记本业务时,已是2006年。在一些业内人士看来,笔记本品牌建立最好的时光已经过去。不过,在杨伟强眼里,这正是笔记本最好的时光,是TCL笔记本翻本的元年。这一年,他做了不少大投入:大区卖场投入2000万,地市推广投入2000万,网络媒体投入2000万,研发投入4000万,张靓颖代言推广1000万,渠道预设奖金不下1000万。
  只是谁能料到,这些投入最终变成了巨亏的源头。2007年7月,TCL集团更改了原定为电脑业务增发募集1.5亿元资金的用途。缺少钱后,正在发力的TCL笔记本不得不暂时缓下来,过去投入的成本远没收回来,反而巨亏了5000万。
在这种情况下,杨伟强再次启用了老招数,寻找外援,引进战略投资者。据此,坊间不断流传TCL电脑业务寻找买家,将被出售的消息。铁定要打翻身战的杨伟强公开辟谣,并喊出了“十年再造一个联想”的决心。孰料,话音刚落,杨伟强自己却挂印而去。
  在TCL内部一些人看来,杨伟强此番的下课是必然。资源倾向于营销的后果导致TCL电脑产品研发一直很弱,产品力始终上不去,而电脑业的立足点恰恰是产品力。
  分析人士指出,PC作为耐用品,对大多数老百姓来说,还是属于大投资。消费者在选择时,重产品质量和售后服务远甚于外观。花里胡哨的营销最多赢得少部分消费者,他们的数量远不足以支撑一个公司的发展。PC产业是典型的规模效应,产业分工很成熟,只有足够的规模才具有产业话语权,才能在产业链上下游中拿到最具价格优势的相关配件和服务,才能提供质优价廉的产品。
  其实,在下课前夜,杨伟强也意识到这一点。他最后一次以TCL电脑负责人身份接受采访时反省道:“从战略上来看,TCL电脑缺乏的是产品力。设计要强,必须要建立在很强的产品力基础上才行”,“我们其实缺的不是钱,而是资源,是对上游的控制力、对产业纵深的控制力。”
  有分析人士给TCL电脑开药方,放弃中高端市场,这里积聚太多的跨国公司。猛攻农村市场,广阔的农村,市场空间很大,那里的消费者对TCL品牌认同度会更高,也不太介意其家电出身。
  杨伟强错了,错在不该把作为“甜点”的差异化产品当成“主食”。

2007-08-23

昨天晚上参加了中国雅虎邮箱举办的博客见面会.


主办者回顾了yahoo的辉煌历史外,博客们纷纷发言,谈谈自己用yahoo邮箱或其他邮箱的体会,哪些功能会重要,怎么获取新的用户等等.这些卖点不外乎两点,功能和安全技术.


我想起的辉煌是,yahoo 邮箱的诞生环境。当时,今日百度ceo曾在美国一领先的搜索引擎公司工作,他建议公司建立自己公司为后缀的邮箱,遭到老板断然拒绝。很快,yahoo推出了yahoo.com的邮箱,很快后来居上。


邮箱曾是上世纪九十年代,很多网站竞争的重要手段。十多年过去了,邮箱大战虽然没当年那么轰烈。可照样很重要。


有时跟朋友聊天,发现还是很多人对现有邮箱不满意。只要用户不满足,那就是生意。yahoo的改进方向,参考因素有容量,ID更名,安全,防垃圾,以及整合。


整合,用个更好听的名字是crossover,跨界。比如当初gmai横空出世,衍生品是gtalk还是什么。我当初也冲着那去申请了个。也有很多人是因为相册的免费空间。去年夏天,我去西部旅游时,相机内存不够,苦恼时候,无意发现yahoo相册,于是找到了“网络内存”。在在这些整合方案中,邮箱地址就更类似通行证吧。


期待yahoo那可以更换ID 的邮箱出现。

2007-08-02

     “网络游戏(以下简称网游)应该分级别,《征途》(史玉柱旗下征途网络公司的一款网络游戏)属于三级”,史玉柱语出惊人。20077月,上海举办的chinajoy(中国国际数码互动娱乐产品及技术应用展览会)上,史玉柱当着众多游戏行业的老前辈,大胆向新闻出版署相关官员提建议。“史大嘴”一张嘴,业界哗然。这之前,《征途》游戏被很多人指责为色情、暴力、金钱至上,以至于史玉柱本人都被批评为道德底线低下者。没想到,在业界大佬云集的会上,史玉柱如此“反败为胜”,化被动为主动。


这就是入侵者的风格,这就是史玉柱。史玉柱进入哪个行业,就被该行业称为“搅局者”。现在这个搅局网络游戏两年多的入侵者不仅自创产业游戏规则,还开始以产业领袖者的姿态指点行业江山。


史玉柱似乎有资格这么“猖狂”。有人给史玉柱的身价算了个帐,倘若征途网络IPO市盈率达30倍,史玉柱在征途网络的股份(估计超过90%)市值有可能超过400亿元,加上史玉柱在保健品和银行领域的投资收入,史玉柱的个人身家很可能将超过当前首富碧桂园的最大股东杨惠妍,达到500多亿元,直逼中国新首富宝座。


不过在征途成功IPO之前,这些身价连纸上财富都算不上,只是理论上的推导。在成为首富之前,被证明成功之前,史玉柱依然是人们眼里的入侵者,依然被人们非议着,攻击着,甚至嘲笑着。经历过大风大浪的史玉柱,肆无忌当地由保健品市场切入网游市场,娴熟地玩转着其擅长的策划能力,制造话题能力,敏锐的市场观察能力,采取着破立结合的竞争策略,奔着其行业老大的宏伟目标前进。


 


闯入网游市场


 


2003年,史玉柱开始玩MMORPG(大型多人在线角色扮演游戏)《英雄年代》,觉得这款游戏很好玩,于是找到了这个游戏的开发团队。该游戏由创业团队与盛大合作。史玉柱用高工资将这个团队挖过来,秘密开发了第一款作品《征途》,200411月,高调宣布成立了征途网络公司。


彼时,网游行业已是三足鼎立。以盛大、网易、第九城市为代表的行业领袖已有十年左右历史,培养了一大批中国的游戏迷,各自拥有一批忠诚的玩家拥趸。这些先驱者业绩不菲,且都是上市公司,有雄厚的资本,并在业界有举足轻重的地位,是商业模式、游戏研发、游戏代理等领域的开创者和领导者。最紧要的是,这些先入者已为这个行业建筑了高高的门槛。在这个睡觉也挣钱、流淌着奶和蜜的行业,不仅需要迈过数以亿计的资本门槛,更需要诸多的人才,而这稀缺的人才基本被先来者所垄断。在大者恒大的马太效应下,除了少数行业领袖公司外,众多大大小小的网游公司们游离在巨额的亏损边缘。


看来,网游并不是很好的投机市场。史玉柱就这么抱着玩家的热情和掘金的渴望,以2亿资本作后盾,闯入了这个壁垒森严的行业。


有人评价史玉柱是赌徒。史玉柱坦然承认:“我就是赌徒,这无所谓。什么叫赌?无法预知结果,只能凭借自我感觉做的事情都属于赌博。”


史玉柱进入网游的感觉乃是觉得这个行业有市场空档。“我玩过很多国产网络游戏,能让我满意的很少。”自称拥有20年游戏玩家历史的史玉柱,认定了国产网游市场还有很大的发展空间。在这个领域,自主研发做得相对成功的只有网易等个别公司。大多数公司都在代理日韩和欧美的游戏产品,少数自主研发者也是在照搬国外的游戏,没有很好地做到游戏内容的本土化。


不过,史玉柱也并非赌徒。这个曾经的著名失败者,在经历巨人公司的破产后,对新项目的投资已很谨慎。投资新项目,史玉柱遵循三个原则:“属于朝阳产业、对投资行业熟悉、能发挥自己干部队伍的特长”。在进入网游市场之前,史玉柱专门请来了专家进行论证,也拜访了一些行业主管领导,最后得出的结论是,至少在8年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上。史玉柱将征途的投资,称为“投石问路、边做边看”。


“当时我就想,给他们(征途创业团队)钱,把这款游戏做到全国第一”,凡事追求极致的史玉柱,对投石问路的要求也是极致的。


 


打破行规


 


在追求“第一”的过程中,征途的做法遭到同行的狙击。


在征途之前,现有的游戏规则基本由日韩游戏开发商以及盛大、网易等中国老一代网游公司所制定。在既有的游戏规则内,史玉柱是十足的弱势群体,他决定另辟蹊径,在新的领域,制定新的游戏规则,用新的手法来打市场。


老游戏规则的商业模式核心是按点卡收费。即游戏公司按玩家的游戏时间收取相应的费用。在这个模式上,诞生了诸多点卡渠道商。这个模式中,有个被游戏公司所忽略的商业环节——代练和游戏道具以及装备收入,也被称呼虚拟交易。2003年前后,中国已成了全球最大的虚拟交易市场,涌现过各种专业的游戏代练公司,他们创造的收益远超过所有游戏公司的点卡收入总和。多数游戏,玩家玩一个小时,消费的点卡金额为几毛钱,但游戏玩家的级别想攀升一级,却可能必须花数万元钱从其它玩家或交易市场购买装备。史玉柱自称每月花在装备上的钱超过5万元。史玉柱决定采取免费策略,放弃点卡的蝇头小利,瞄准巨额的装备收入。


20059月,《征途》完成开发。信誓旦旦的史玉柱准备做第一个吃螃蟹者,以“免费”策略切入游戏市场。岂料,行业老大盛大抢先宣布旗下最经典的《传奇》等三款游戏永久免费。据说副董事检为这事做过检讨,说不该和盛大的副总接触,将《征途》永久免费信息透露出去。业界分析,这乃是行业领导者对后进者打破行规的报复。继盛大之后,其他游戏公司也采取跟进策略,纷纷祭出免费大旗。


此举的结果是加大了《征途》吸引玩家的难度和成本。而对大型网游来说,是玩家跟玩家在玩,因此玩家人数至关重要,甚至会关联该款游戏的生死。有行业观察者发现:“同时在线玩家超过40万人并保持一年的游戏,都不容易死”。与此同时,每年市场上新出的游戏层出不穷,而玩家数量的增长却有限。持续抢夺玩家似乎成了业界的不二法则,为此,史玉柱感叹道:“吸引玩家试玩已经成为行业拼杀最为惨烈的环节。”


在这轮拼杀中,史玉柱使出浑身招数。首先是大打“亲民”牌。过去的游戏开发,很少会公开吸引玩家参与。史玉柱却以资深玩家身份同大众套近乎,并破天荒地吸引和鼓励玩家提意见。同一般的游戏不同,《征途》公测的时间很长。史玉柱甚至宣布:“我们的公测没有完成的时间表”,在史玉柱看来,在不断的公测过程就可以不断发现问题并加以改进,这样才能持续地吸引玩家,让游戏保持比较长久的生命力。


其次,大打“营销”牌。史玉柱曾惊叹道:“这个行业的营销手段是我所见到的行业里面最落后的”。而营销正是史玉柱在内部培养的干部队伍的特长。他们的特长除了电视广告轰炸外,就是农村包围城市的做法。在这种营销理念的复制下,征途是极少的在电视媒体上投放广告的网游运营商。类似遍地网络的脑白金渠道体系,征途也在全国绝大多数城市建立长期办事处。征途的招贴广告也渗透了那些偏远地县的网吧。除了视觉上的“强迫”推销外,征途甚至不惜给玩家发工资,以吸引人们前来试玩。史玉柱称,“我们会拿出总收入的20%用来补贴玩家”。


 


胡萝卜加大棒


 


史玉柱如此入侵网游市场,不仅打破了市场平衡,破坏了游戏规则,更是增加了各厂商的市场推广成本,必然遭到各方面的报复。


拿免费策略来说,这两年,90%的游戏新品都采取免费策略,却只有史玉柱饱受攻击。某网站曾做了“最贵的网络游戏投票”,《征途》名列榜首。而这之前,也有人指责《征途》的金钱至上主义违背了游戏的公平原则,是真正的玩家所不屑的,必将最终被玩家所抛弃。一时之间,《征途》成了“千夫所指”,


有关游戏精神的批判,史玉柱并不怎么在乎,以他的理论看来,时间法则适用于没钱的玩家,金钱法则适用于有钱的白领,只要有20% 的白领玩家愿意以金钱换时间,游戏就盈利了。不过有关“最贵”的骂名却让史玉柱很紧张,因为这会直接影响玩家的参与性,


毕竟《征途》80%的玩家还是不愿花钱的“穷人”,而这些不产生现金收益的庞大玩家正是支撑有钱玩家,营造游戏社区人气的基础。为此,史玉柱采取了系列措施,诸如调整了游戏的经济系统,给玩家提供更多免费挣钱的玩法,补发工资等等。为挽回玩家的心,史玉柱甚至通过媒体公开向玩家表示过歉意。玩家乃衣食父母,是史玉柱所大力讨好的。


虽然同行们都不欢迎史玉柱,都想尽办法给史玉柱一点颜色瞧瞧,不过史玉柱对他们却采取了区分对待的“胡萝卜加大棒”策略。对于陈天桥和丁磊,史玉柱毫不吝惜赞叹之词。他在公开场合说道:“陈天桥最大的特长就是战略眼光非常独到,这是一般人所不能比拟的,我的战略眼光不如的他一半”。史玉柱曾对媒体记者说道:“你们要是有钱,赶紧买盛大的股票。”对丁磊,史玉柱自称对他是“发自内心的佩服”,同时也认为其“最可怕”,因为“网易要现金有现金,要人有人,最可怕的是丁磊本人非常重视网游。”


对于网游市场的其他人,史玉柱基本不放过在眼里。史玉柱曾批评第九城市代理的《魔兽世界》致命伤在文化。他分析道:中国人很怕死人,外国人不怕,美国人当个亡灵可能很开心,中国人谁愿意当僵尸?史玉柱预测:“《魔兽世界》30万在线人数,已经到头了。” 至于金山,史玉柱更是瞧不上,公开说道:“我的一款游戏就能把它所有游戏给超过去了。”


业内人士向记者分析,史玉柱对同行如此区褒贬分明乃是一件三雕。第一,舆论造势,将众多竞争对手远远甩开,迅速让自己与行业第一阵营的盛大和网易平起平坐。史玉柱曾坦然地将自己与这两位行业大佬并称为“三驾马车”。第二,史玉柱也不想惹恼大佬,以免遭到更严重的报复。史玉柱曾有意无意地公开表示,真正的超级玩家都在盛大的《传奇》里,暗示自己并没碰盛大的蛋糕。 第三,捧好大佬,给自己的商业模式找个成功样板。比如,网易的自主研发道路正是史玉柱学习之处。而盛大的率先免费,也让史玉柱多少避免了单打独斗的风险。


 


资本的决战


 


20077月,艾瑞市场咨询公司发布公告表示:“2007年第一季度征途公司已超越第九城市,收入份额首次冲进前三位”。史玉柱似乎并不满足于三驾马车的业界地位,公开表示要将《征途》做成单款游戏的老大,陆续地,其他游戏也朝着这个方向努力,觊觎着行业老大的宝座。


不过,史玉柱离老大的位置还很遥远,甚至老三的地位能维持多久还很难说。因为征途的后续游戏乏力。目前运营的只有《征途》和《巨人》两款。而盛大仅在刚过去的chinajoy亮相的游戏就达十余款之多。况且,征途推出的游戏都是2D游戏,玩家多在农村市场。而在很多人看来,受大城市玩家青睐的3D游戏才是未来主流。3D游戏的开发要比2D更难。


而要解决游戏产品少的捷径是代理外国游戏产品。不过,日韩和欧美的游戏代理费日益高涨,利润日渐稀薄,且僧(网络游戏运营公司)多粥(好的游戏产品)少,代理市场的竞争也很激烈。要解决产品的根本办法还是自主研发。


现在的网游人才跟史玉柱刚入道时相比更稀缺。因为行业的后来者越来越多,加上众多原先处于二三阵营的网游公司,整个游戏人才市场处于严重的供不应求局面。尽管史玉柱并购了一支台湾的研发团队,可要源源不断地开发优秀的游戏新品却并非朝夕之事。在游戏人才的竞争上,史玉柱坦然承认千万元找不到人才:“在中国的网络游戏市场当中找人,我个人感觉挺难的”。同时,各公司还得提防竞争对手来挖角。《征途》最初的研发团队就是史玉柱用高工资从盛大挖过来的。挖来后,史玉柱发现这个行业的人才比较难管理,普遍向钱看。


撇开人力成本因素,网游的服务器、带宽、开发费用、推广费用等各环节都很烧钱。当史玉柱刚闯入网游时,盛大总裁唐骏曾提醒过进入门槛得一亿元。当时史玉柱以为四千万就够,出于谨慎,准备了2亿元。可没多久,就意识到这要比想象中的更花钱,最近,史玉柱也公开认可了唐骏一亿元门槛的说法。


面对不断攀升的资金要求,史玉柱感叹道:“钱加上人才才能等于一个网络游戏的成功。说到底就是资金的竞争,人才的竞争。”


为此,征途从去年起就计划着纳斯达克的IPO之路。史玉柱曾多次表示到了上市缄默期,不能随便说话。可最终,史还是说了好几次话。而这次,静默了2个多月的史玉柱,又忍不住在chinajoy上“大放厥词”。一分析师认为,史玉柱在上市方面可能遇到了麻烦。据该分析师透露,麻烦可能来自征途游戏产品的单一,其次是资本市场对游戏产品寿命的担忧。这些运营风险将影响了资本市场对该公司的评估。作为佐证,史玉柱在chinajoy上“怂恿”陈天桥给华尔街上课,告诉他们《传奇》的寿命已有六年,并自我断言《征途》也将长寿。


或许是同样意识到网游的竞争就是资本的竞争,由杉杉资本投资的久游网以及前不久分拆游戏部门的中华网等,目前都在紧锣密鼓地筹备IPO。而为杜绝更多的“史玉柱入侵现象”,陈天桥也开始“发彪”,继巨资收购锦天科技外,又启动了三大“风云计划”,图谋以巨资收购好的研发项目和研发团队。


对史玉柱来说,2007年将是一场决战。只有挺过了资本和人才的难关,史玉柱才可能在行业真正站稳脚跟,才称得上一个成功的入侵者。

陈伟明出生于湖南,个子不高,浑身上下透露着湖南人的精干和闯劲。每天工作十七八个小时的陈伟明对影视有着巨大的热情。通过网络、手机等新媒体平台,陈推出了上千部小电影,并在中国这个电影商业化并不发达的国家开始了最为全面和创新的小电影商业化探索。这似乎是陈伟明在投资电影大片之后被逼出来的道路。


 


《鬼子来了》之痛 


 


陈伟明,在影视圈浪迹多年。在房地产最热的上世纪,曾跑到海南,赶潮房地产。不过那并不是陈伟明的梦想。他的梦想在影视创作。在世纪之交,他抽身房地产,和弟弟一起赶趟抓住了影视制作的黄金期尾巴,成立公司,投资影视剧,曾出品了一些有些知名度的作品。后来,陈伟明和他的公司因一部《鬼子来了》而陷入低潮。


“姜文拍片花销太大了。”这是陈伟明很喜欢对媒体津津乐道的片子。由姜文导演、几家公司联合投资的《鬼子来了》曾在海外市场赢得一些喝彩,在国内却始终没通过相关审查,不得播映。至今,陈伟明办公室内张贴的最醒目的海报,还是这部《鬼子来了》。参与投资该片子的陈伟明从中吸取了深刻的教训,归结起来,主要有两条:一是学会成本控制;二是实现工业化规模生产,将风险降低。在陈伟明看来,这风险很大一部原因乃是政策环境。


“你想赶明年2月的电影档期,说今年年内把片子拍完。好,拍完了,要审查,却不知道哪年能通过。”中国电影的审查制度一直是陈伟明内心的痛,因为很难把握片子能不能通过。中国的电影审查制度同一些国家相比还有一定差距,西方国家大多有级别审查制度,按成年人、未成年人以及情色程度等有很多类别。这诸多类别,让制片人有一定标准可循。


院线是陈伟明认为的第二个风险。“中国的院线都掌握在政府手里,即使通过审查,你也不能保证院线一定会播放你的片子。”美国的八大公司(八大影视制作公司)大多掌握着院线,不愁放映渠道,通常每月都会有拍片计划。而由于上述两大原因,中国的民营电影制作公司,每年最多拍摄两三部电影。也因为这两大政策风险,中国的电影行业正规的大公司还不多,大多是项目类型的小公司。资本一般也只是投其认为风险小的电影项目。而一旦制片人在某个项目上弄砸了,投资伙伴通常就不再投钱给该制片人。这很有点赌博的意味。这种项目制让中国的影视制作带有更大的投机成分,制作公司有了上顿没下顿,电影作品的商业化和工业化生产不太可能实现。


陈伟明认为工业化的批量生产可降低制片公司的整体风险,因此曾一度呼吁大家建立产业的工业化生产标准,可是陈的想法和呼吁在产业内并没发出多大声音。


《鬼子来了》,赌输了,陈伟明的资金链曾一度比较紧张,没再进行其他大片的拍摄。不过,陈依然在思考着怎么为自己热爱的产业做出点事情来。2000年前后,凭着嗅觉,陈伟明判断韩流将在中国流行,于是单枪匹马闯进韩国市场,同韩国影视制作和发行商一起投资,将韩国影视带来中国。随后,陈伟明又将中国的电影《英雄》、《满城尽带黄金甲》等待到韩国市场。


陈伟明成了横跨中韩电影发行的第一人。在陈的成功示范下,越来越多的人开始效仿陈的道路。不过,陈并不满足于此,还想为电影业做更多的事情。


 


 


转型新电影


 


频繁地来往于中韩两国,陈伟明强烈地感受到两个市场的差距。韩国的互联网很发达,相应地,很多小电影在韩国的网络上大行其道,网络看电影也成了韩国很多年轻人的生活方式。与此同时,陈伟明还发现一个特点,韩国当前主流市场的大导演都是拍短片起家,这其中就有不少短片在网络上传播。陈伟明开始思考着,可不可在中国发展这种适合网络的短片电影。


尝过资金苦头的陈伟明,具有比较强烈的风险意识。当有了这个想法后,陈伟明花了整整一年来下决心,直到2005年,开始正式转型网络短片电影。这一年正是中国电影一百周年。陈伟明将自己的转型称为新媒体之路。这新媒体平台包括网络、手机、公交车、火车、飞机等非传统的院线渠道。


中博的新媒体的道路开始于博客电影。2005年,中博跟博客中国网站合开了博客电影频道,2006年,中博又开辟了新浪、TOM、土豆等各类网络渠道,并累计推出数百部小电影,其中一部分小电影入围或入奖台湾、香港、韩国、美国等各大电影节。


在陈伟明看来,新媒体平台克服了传统平台的种种不足。拿渠道来说,尽管图片文字内容的网络渠道已具有一定的垄断性,但视频内容的播放渠道并不存在垄断地位的霸主,在图文方面强势的新浪等门户渠道在视频内容上依然是新鲜者。此外,这两年在视频网站的概念下还诞生了数百上千个极其渴求视频内容的网站。在这种光景下,相对稀缺的视频内容提供商在渠道商面前具有一定话语权。此外,网络电影的审查相比传统电影(在电影院播放的时长八九十分以上的中长片电影)更容易通过。中博制作的几百部网络小电影都顺利通过了审查,及时地得以同观众见面。


新媒体平台的上述两大优势,避免了传统电影所面临的渠道和审查风险。另外,新媒体的推广和制作成本又非常低,使得资本敢于进入这个新领域。王中军的华谊兄弟是传统电影领域最大的民营影视公司,不过由于风险性,风投进入比较少,投资大多来自实业界。中博转型新媒体后得到资本的青睐,仅IDG就投入了四五千万美元。风投在砸下资本的同时,也推动了这个领域的商业化进程。


IDG对我们的帮助很大。过去我们缺少商业化经验,IDG动用其所有资源帮助我们找到一个很好的商业模式。”陈伟明对风投很是感激。


中博的商业模式同国外同行并不同。网络电影发达的韩国,主要靠版权费,网民或网站会向内容提供商支付费用。而在中国,版权意识不普及,网民习惯了免费。在这种情况下,中博的收入来源主要是广告。中博的广告分几种类型,一是植入式的定制广告。电影内容为广告主定制,将广告主的品牌名和产品巧妙地转化为电影元素,诸如电影主人公的道具等。除了产品类厂商的定制外,中博的客户还有一些城市,诸如成都、西安等。再就是电影前后和中间的插片广告。对于第一种广告,由中博来销售,收入完全归中博所有。第二种广告,与中博合作的渠道也可进行销售,收入由中博和渠道方按一定比例分成。此外,在同网吧院线等渠道的合作中,中博也实现了内容收费。


为了保证电影能顺利卖给广告商。中博播放影片采取的针对渠道受众特点,播放相应的内容。这有利于中博向广告主明晰地描绘受众特点,实现类似分众的精准传播。同时,为了保证电影叫座(广告主买单)又叫好(网民喜欢),中博拍摄的所有片子都进行了市场化运作。在产品的创意阶段,导演、广告营销部、渠道推广部等部门都要从各自的立场进行市场调研,调研完毕,大家聚集在一起讨论,在综合考虑广告商、网民、渠道等各方面需求的情况下进行内容创意,尽量保证拍出的片子有较好的市场反馈。同时,中博也会对已拍出的片子进行市场反馈调查,将信息转达给导演及相关人,进行总结,以更好地培养出的市场感觉。


在这个商业模式里,陈伟明曾倡导的工业化流程也得到了实现。今年,中博计划推出1000部作品,这些作品已同各个渠道签了约。为保证合约的履行,中博的每部产品都遵从流程和成本管理。在两年多的摸索中,中博也将触角伸向了小电影之外的视频内容。陈伟明向透露,中博还在拍一些具有广泛实用性的短片,主要为手机视频时代做片源储备。


 

2007-08-01

来北京一年多了.感觉已很长时间。这是很折腾的一年。凡折腾,时间似乎都不会如梭。不过一直觉得自己来京是对了。


刚踏入it媒体行业,是03年的七八月之交。当时算个新鲜人。很崇拜着北京的资源,熟悉着一大堆IT老人的名字和文章。也撒大网似的给这些人发邮件,加qq和约稿。


来京一年又半了。事隔几年,又重新做着IT记者。依然没见过这些神交中的任何一个。偶尔工作受困时,与祝哥哥虚拟联系了下,可别人早不记得我了。被打击之余,也不再尝试真实地见以前神交过的前辈了。他们本来就对我没什么印象。我想,哪怕多年前曾动员我来北京,想挖我来工作的人也会如此。那只是彼时的情况。事过境迁,人家早忘了。只是曾是偏安广州的我,一直没忘记他们。


刚刚,进了岸上草菁菁的博客瞄了下。这也曾是我刚做IT记者编辑时所尊重的前辈。她现在去sohu了。拍了那么多照片,看着那些楼房那些景色。我现在是那么熟悉。那是我经常经过的地方,也不时散步溜达或者购物的地方。


偶尔我也会想起其他我曾约过稿的呆在非北京之地的人。现在,也经常会看见他们的名字和文章。想着他们或许也来北京了。只是这一切都只保留在记忆里,不再试图联系了。或许也早遗失了联系方式。


某一天,有机会邂逅,那更有意思吧。邂逅了,我大约也不提往事了。我曾再见过曾多次见过面的人,提过曾见过面,发现很尴尬,因为对方不记得你了。(我还换了名字。有些记性好的人会知道见过我,还知道我的本名)


赫赫,看来,很多人都跟我一样记性不是很好啊。


我现在会推崇哪些人呢?想想以前是多么幸福啊,会有那么多老前辈树立着榜样,鼓舞着他们根本不知道的后辈们。


现在,我也算前辈了。只是没什么建树。依然幼稚着 。也没刚入道时那样广泛阅读吸收知识了。要找榜样,大约也是那些前辈,只是写文章者不多了。如方兴东,如刘韧等。(新一代记者的榜样会不会是《环球企业家》的张亮。我发现一些同事和朋友崇拜他。他们都是80后的人。)


该多多阅读补课了。

2007-07-03

最早知道橡果,是去年九月初。之前,大约在电视里看过它,但没印象。


知道橡果是因为一朋友,她的好朋友因后来众所周知的索贿事件被弄到监狱里去了。当时,朋友很着急,我也陪着她。我们也询问着办法。听跟公安局熟悉的人说,这事情找律师不是最佳办法,最好的是销案,要销案,得两个人(涉嫌的两个记者)一起销。但最终没销到,走上了司法程序,有了后来的一审。


之后,我只是关心朋友的角度出发,关心着案子的进展。


橡果上市后,没想到,领导让我做这个选题,写下他们上市经过,放在科技行业选题里。我们杂志选题大多不做负面,除了焦点栏目外。我提醒领导,橡果很受争议,有很多不好的地方。我进行采访联系时候,始终跟对方接洽不上。在大半个月里,我搜集了很多橡果的负面报道。偶然之间,发现橡果营销咨询顾问,很惊讶他们也强调良心良品,也跟那顾问有过电话和mail交流。但这顾问不能自主地接受我的采访。因为橡果是众矢之的,他怕有不利于橡果的事情发生,他询问了橡果高管后,说采访得等段时间。可是我们文章不能无限制等待。同时让我惊讶的是,看到些橡果国际使用用友U8和NC产品的案例报道。这之前,我以为橡果国际是个没什么投入了骗子小公司。


无意中发现王冉博客里,提到橡果。我也有些吃惊。想王怎么会替橡果这种公司说话呢。我们同事说王的公司是橡果国际的财务顾问,同事后来采访了王等。


我又找了同行。同行们大多劝我别去惹那垃圾公司,说他们都把两记者弄到监狱里去了,你想成为第三个么?其实,我也怕过这个。我不至于为了一个选题,当被陷害的角色。只是,我相信我不至于这么背运。我并没有敲诈的动机,我也没有抢手的动机。我只是很好奇,这个公司和这个公司的高层。他们是比我更早的名牌大学的本科生或研究生,他们曾经是天子骄子,他们也有好些有着国外大公司的工作背景。他们背后也有着那么些风投、投行和各大会计事务所在挺着。纽交所也在极力争取着他们,从香港过来拜访他们。


可中国的电视购物却是那么不得人心。我很想知道这些人的心态。我曾发现皮皮鲁的作者在自己博客上写过橡果国际创始人父亲的事情,也贴过他两个儿子的照片,其中有橡果创始人。可最后这文章和图片被删除了。大约皮皮鲁之父也怕橡果国际的坏名声吧。


后来出差途中看电视,无意中总是看到橡果国际的电视直销广告,只是没看到保健品减肥品类了,看到的是邮票和金立手机等。坦率地说,我很不喜欢那些广告。尤其是邮票广告,找的代言人,就看得不舒服,总是煽动着投资价值等。不过,我发现橡果国际的标志很明显,还有广告语。我立即联想到了,我看到某些报道说橡果国际用防水仓营销,不让人知道产品出自橡果,至少在目前看来是不符合事实的。


采访前,我判断,橡果国际肯定有他所在行业的种种弊端,也肯定有不同于其他电视购物的地方。其他行业,我们是那么追捧这嗜血的投行、风投,并争相追捧被他们投资的企业。可在这个行业却似乎是例外。被争议的公司多着呢,江南春,陈天桥,似乎最终都被宽容了。


对于媒体人来说,我对矛盾冲突有着天然的兴趣。我很想把之挖出来。坦率地来说,我失败了。我并不了解橡果的高层们。他们始终害怕着媒体,害怕着不被理解,害怕着种种误解。可我没时间去等待。我希望着今后能触及到他们心灵深处。


了解一个人内心的挣扎与其奋斗史,是我做记者的初衷。也是我所在媒体所关注的人性。有关橡果同两记者的恩怨,不是我所在媒体的报道方向。有关橡果国际的产品的种种问题,也不是我所在媒体的报道内容。每个媒体定位不同,报道的角度和内容也会有所不同。而从我本人来说,我也没很大兴趣去调查那些已经是过去时的消费者投诉问题。我只是想努力秉着历史的态度,记录这段历史。


我想,五年,十年,或二十年后,回头看中国的电视购物行业,回头看橡果国际。也许,大家的态度和看法会有所改观。


每个行业的发展都会存在各种问题,很多问题不是单靠一个企业就能怎么地。我们除了揭露问题外,还可以做些什么呢?


我很庆幸地看到,多数人对游戏行业的态度已有所改观了。至少媒体不在整天去审判陈天桥等了。我亲眼看见过很多母亲辞去工作,住在学校招待所里,只为了挽救沉迷于游戏的大学生儿子。我也亲耳听她们给我讲述着酸楚故事。但这并不代表,我们就应该一棒子打死所有的游戏公司。


当看见问题时,我们也许该问问我们怎么了?单单责怪一个公司是没用的。别人的存在也不会以我们的意志为转移。


ps :我也看到了我的老东家曹建总编写的橡果公关文章。我采访中没遇到这情况。凭着我对老曹的了解,我相信老曹写的基本是事实。《中国企业家》曾说,橡果熟了,我认为橡果作为一公众公司,面对媒体,还不成熟。我也很佩服《中国企业家》,她能有勇气在去年的时候,就把橡果国际树立为典型。


当一个公司被部分人唾骂的时候,媒体不骂这个公司,反而给其荣誉,也是莫大的勇气。


这是目前为止,唯一一篇,让我有如此心理活动的采访和写作以及贴博客,远胜过我写的李彦宏那文章。说到老李,我又想起了我师兄吴阿仑,在博客里贴了商人如何利用百度节约营销成本的文章,被人骂为收费的枪稿。吴作了反驳。所以,我贴这博客,有了心理准备。


那篇文章里,我只是写出了我所了解的些东西,对很多人来说,如果认为还是算有点儿新信息吧。那我也实现了文章最初浅的功能了,也就觉得还不算文字垃圾了。

2007-07-02

马云没再露面,曾鸣不再唱主角。


在这场被曾鸣称为“中国雅虎第一次正式的大型发布会”上,主角是媒体界比较陌生的一位女性张忆芬——今年3月份刚履新的中国雅虎副总裁。她向媒体宣布着雅虎搜索战略。今年5月份,雅虎中国刚正式宣布更名为中国雅虎。


 “我叫Yvonne,一直一直旺的意思”,这位“旺”女士正巧同阿里巴巴集团下的淘宝即时通讯软件旺旺读音相似。不过,张忆芬的履历同其气质长相一样,挺“洋气”,曾任职欧莱雅和斯沃琪等跨国公司,之前是台湾雅虎奇摩副总裁。


尽管是第一次在大陆媒体亮相,媒体记者们对张忆芬并不怎么友好,对张的到来能否让雅虎有实质性的改变表示怀疑,甚至好奇张为什么来这个“无药4可救”的公司。


“为什么要来中国雅虎,是总部派您来的吗?”张不太理解提问记者所说的“总部”是什么意思。尽管之前,中国雅虎总裁曾鸣再三强调,中国雅虎是阿里巴巴百分之百拥有的中国企业,完全本土化,可依然有很多媒体记者坚持认为,中国雅虎依然是雅虎全球的子公司,依然受美国总部的控制。意识到记者的“陷阱”后,张随即申明自己是阿里巴巴总部派过来的,作出来中国雅虎这个决策之前,她跟阿里巴巴总裁马云先生反复沟通过。


长期跟踪雅虎的一名分析人士向《英才》记者表示,雅虎中国的更名和张忆芬的到来,标志着阿里巴巴对雅虎的整合已经初步完成,虚岁3岁的雅虎不再需要阿里巴巴手把手地牵着,是到它开始了独立行走的时候了。


 


阿里巴巴的新鲜血统


 


为保证血统的纯正性,曾鸣履新后的两个月,将阿里的文化精髓——课程设置和绩效考核列为雅虎中国的头等大事。


20058月,阿里巴巴出人意料地宣布收购雅虎中国,同年11月,阿里巴巴宣布收购整合完成。上述两场新闻发布会,主角均是很会“忽悠”的马云,他高调地宣布“雅虎就是搜索,搜索就是雅虎”,并号称斥资3千万人民币,请三大导演拍广告片宣传雅虎品牌。3千万砸下去了,雅虎在大陆影响力不但没上来,用户反而有所流失。


与此同时,雅虎中国的掌门人不断变更。去年仅履新40天,在互联网界有着丰富经验的谢文的闪电辞职事件震惊业界。随后,没一天企业经历的学院派教授曾鸣紧急接替了谢文,整个人事变更仅用了一个晚上,舆论一片哗然。上任后,曾鸣一直沉默着。就在业界预测其即将下台之际,曾鸣终于第一次面向媒体,公布了其在雅虎的百日维新的情况,调整雅虎的组织结构、启动大规模搜索人才招聘计划、确定搜索是雅虎的主战场。


在沉默期,雅虎中国依然在完成着整合工作,马云一度驻扎雅虎,将办公室搬到北京。阿里巴巴的创始成员也陆续担任着雅虎中国的高层,甚至一批中层也由杭州迁徙到北京,悄然变革着雅虎的文化。战略教授曾鸣则主要闭关思考着雅虎中国的战略,并给雅虎植入阿里巴巴的文化基因。


20073月,在业界流传雅虎中国将大裁员之际,曾鸣为稳定军心,在给同事发的内部邮件中写道:“从四月初开始的百年雅虎培训课程将由我自己,各位VP参与讲授”,“我们将更加积极地推动绩效考核制度。任何员工如果不认可雅虎的文化和战略,不能够达成个人工作目标都会被坚决淘汰。”


雅虎的百年课程与末位淘汰制正是阿里巴巴的文化精髓。每个新进阿里巴巴的员工,无论级别高低,都必须参加“百年阿里”的封闭培训课程,这个课程通常会讲授公司的历史和价值观,授课老师由阿里巴巴的高层担任,马云甚至也会亲自讲课。而阿里巴巴的绩效考核,通常是一个月一次,内部员工称其为review,采取一对多形式,被考核对象要向直接上司和人事部员工进行工作汇报和思想动态交流,沟通非常深入,一次时间通常达数个小时,考核者会对被考核人员的价值观、工作业绩等分别进行相应打分,总分排名末位者将被淘汰。


百年课程和绩效考核,保证了阿里巴巴血液的纯正性,阿里巴巴也经常以此来判定一个人是不是真正的阿里人。被阿里整合的雅虎,也经过了一轮人事淘汰,并补充了大量新鲜血液,为保证血液的纯正性,曾鸣履新后的两个月,将课程设置和绩效考核列为大事。


张忆芬正是其中一名新鲜人。在20071月后,曾鸣和马云一共为雅虎招徕了61位新员工,名单还在不断更新中。


 


颠覆雅虎的产品导向


 


张忆芬给雅虎的新搜索战略定性为“颠覆”:与其说颠覆的是中国现有的搜索局面,不如说是颠覆了雅虎过去的产品导向,从此走向营销至上。


加盟中国雅虎,张忆芬考虑了4个月。去年11月,马云亲自找到了张忆芬。与马谈过后,张忆芬觉得马云很多观念跟自己很一致:马云很注重营销、客户和服务。


张忆芬擅长的正是营销。她告诉《英才》:“台湾雅虎奇摩的成功,就是因为很多产品事业部的头和公司高层都是营销人士出身。”


根据尼尔森最新调查数据,台湾雅虎奇摩的搜索使用率达74.8%,在雅虎全球诸多分公司中,其营业额业绩仅次于英国的雅虎,是雅虎全球中公认的本土化最成功的公司之一。


马云曾在诸多场合公开声称自己不懂技术。阿里巴巴的文化本质上也是营销服务文化。在阿里巴巴的价值观中,第一条就是“客户第一”。而其百年课程和绩效考核只是这个营销服务文化得以贯彻的制度保障。


雅虎这个风靡全球的跨国公司,在中国的不断疲软,其最大的诟病被认为是技术导向,产品导向的错。在改名中国雅虎后,他们似乎意识到了这个问题。中国雅虎最新推出的试验性质新品,将在搜索页面上同时显示图片、博客、音乐、网页等结果。而在以往的搜索引擎中,往往需要网民选择自己究竟是搜索图片、音乐还是网页。


张忆芬认为,中国的搜索市场正发生巨大的变化,主流用户不再是过去的高端用户,可他们的选择却很单一。用户喜欢是第一,中国雅虎要给用户更多选择。在此基础上,再寻找合适的商业模式。张忆芬给雅虎的该搜索战略定性为“颠覆”:与其说颠覆的是中国现有的搜索局面,不如说是颠覆了雅虎过去的产品导向,从此走向营销至上。


在张忆芬眼中,雅虎要好好服务的客户有两个,一个是带来流量的网民,一个是带来现金流的广告主,两者相辅相成。“广告主会喜欢那些源于网民需求的广告,在此基础上的广告,在不破坏用户感受的前提下,会有很好的效果。”


不过,让张忆芬有些困扰的是,她也不能确定雅虎提供的就是用户所需要的。因此,这只是个实验品,一旦用户不喜欢可再更改。在张看来,“一锤定音”有些不切实际,在服务用户和网民时,需要跟其反复沟通,才能知道他们确切要什么。


“不妨放松点,给自己更多尝试空间,允许失败。”这是张多年来服务客户的心得体会。马云也总是向每个新来阿里巴巴的员工强调,阿里巴巴曾有过很多尝试,有过很多失败,但无论何时都得保持创新的精神。而淘宝更是阿里巴巴创新的典范,为鼓励其创新,淘宝创始人曾一度被要求练习倒立,以改变惯有思维。


唯一不变的是营销导向和客户至上。当然,还有一个不能变的是雅虎的整个战略,雅虎搜索无论怎么摸索,怎么执行,都必须遵循阿里巴巴和中国雅虎的既定战略。在阿里巴巴的集团框架下,中国雅虎必须为阿里其他子公司提供技术支持,这些子公司也将为中国雅虎提供资源,同时中国雅虎完全独立于雅虎全球,自身的目标是搜索、邮件和社区。


曾鸣表示中国雅虎的搜索商业模式是服务中小企业。中小企业也正是中国搜索领头羊百度的目标。李彦宏曾在多个场合公开呼吁,中国的搜索引擎市场还只是刚开始,更广大的中小企业用户还需要开发。


李的观念也得到张忆芬的认同,在前不久的厦门站长大会上,张忆芬也表示,搜索业界必须共同来教育和开发中小企业市场。台湾的雅虎奇摩曾帮助街头修自行车的大爷,卖大饼的大娘成功地借助互联网扩大销售。显然,不爱穿裙子,留着男式短发的张忆芬在这方面经验丰富,她说道自己曾在台湾同各种小网站站长相处很好,并能让那些毫无互联网经销经验的人员成功地成为台湾雅虎奇摩的经销伙伴。“经验不是最重要的。关键是不怕困难,懂得用户需求。”


在业界人士看来,中国的搜索市场中,有的是产品强,有的是技术强,唯独缺的是营销强的公司。或许,在新一轮的竞争中,中国的搜索市场格局会有所改变。曾鸣的目标则是希望中国雅虎三五年内,在业界的地位有所改变。